一、战略之失
老板的苦恼
1.采取了同样的策略，同样兢兢业业，企业也没有出现什么大的问题，可是为什么同时期创业的兄弟已经做到了几十个亿，自己却还是“小作坊”？
2.战略很重要，但似乎有些遥远，我们才做几千万，一两个亿，需要战略吗？
3.企业也曾制定过几次目标，不是根本达不到，就是被下属很轻易地完成了，所以，目标不太容易掌握。至于3年、5年的事情，更无从知晓，因此，这几年也就没有专门去制定目标。可困惑的是几年下来，企业还在原地踏步，怎么突破？
4.为了更好地规划战略，企业也曾聘请过专业咨询机构来操作，当时感觉不错，但后来并没有执行下去，原因很多，最主要是不知道怎么去落实，如何执行，如何评估……
引言
梦想成就未来！
梦想有多大，舞台就有多大。
我们似乎都知道这句话，但更多地愿意将它作为对莘莘学子、刚入社会的年轻人的激励来讲，而很少认为它其实就是我们经营人生、经营企业的“秘诀”。
梦想，使我们有了更为清晰的方向，更加明确的目标；梦想，让我们变得更加坚定，更为执著；梦想，使我们变得更加好学、谦虚和笃行，也让我们变得更加宽容、开放和自信。
哈佛大学曾利用25年时间跟踪了一批毕业生，其中27%的人没有人生目标，60%的人目标模糊，10%的人有清晰但比较短期的目标，3%的人有清晰而长远的目标。25年后的跟踪调查显示：27%“没有什么目标”的人，他们几乎都生活在社会的最底层。他们的生活过得非常不如意，常常失业，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不肯给他们机会”的世界。60%“目标模糊”的人，他们能安稳地生活与工作，但几乎没有什么特别的成绩。10%有“清晰短期目标”的人，这些人大都生活在社会中上层。他们的共同特点是：不断完成短期目标，生活状态步步上升，他们成为了各行业不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等。3%有“清晰长期目标”的人，25年来他们总是朝着同一个方向不懈努力，25年后，他们成为了社会各界的顶尖人士，他们当中不乏创业者、行业领袖、社会精英。
怀揣梦想，并且坚定不移地去执行，终有一天你会成就非凡。
人如此，组织（企业）也一样！它就如企业中的战略，让企业明确了自己的方向和目标，让志同道合的人走到了一起，并坚定了团队的信念，终将使团队战胜一个一个困难，到达理想的彼岸！没有梦想，将一事无成，或艰苦度日，终究会被社会和历史所淘汰！
兵法云：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
然而，现实的状况是，对于战略，大部分闽南民企老板似乎并不“感冒”。
一是“战略”这个词太“虚”、有点远。三五年之后，甚至十年、二十年的事情，谁能知道呢？做“战略”，还不如大家一起多想想如何多销售些产品，多找一个经销商，或是多做一次促销活动，多提升一点广告宣传效果等等。想当年，“麦肯锡”为“王府井”、“联通”和“乐百氏”等做的战略咨询案例也都失败了，我们还谈什么战略？能做得比别人好吗？
就比如笔者最近走访过几家闽南品牌民企，就发现一个现象：很多企业都或多或少先后聘请过国内外著名的管理咨询公司为企业提供过咨询、培训服务，特别是偏好国际一线品牌，如美世、翰维特、华信惠悦，甚至麦肯锡、罗兰贝格等，但结果都不甚理想，很多“看着很好”，但实际却无法执行！
二是对“战略”没底。一方面，三五年之后的“目标”定多少才算合理？定高了，下属有意见，达不到则束之高阁，“战略”成为一纸空文，而且损伤士气；定低了，员工轻而易举就实现了，企业好不容易挣得的一点利润，全分给员工了。另一方面，策略的选择和实施也是个问题，怎样的策略算是最优，很难有个定论，而且人员一变动，经营思路、管理方向就可能跟着变，如何能确保战略的落实呢？
结果是，没有战略，诸多的闽南民营企业在最近几年也获得了快速的发展，而且发展还不错，要不是受2007年底全球金融危机以及延续到今天的经济危机的影响，闽南民营企业似乎还会顺风顺水，泉州市委书记徐钢同志提出的全市达到10个以上“百亿”企业的目标可能也会提前实现。
国际市场的剧烈动荡，加上国内市场的变迁，使民营企业遭受严峻的挑战，最为严重的当属民营经济活跃的广东东莞、深圳的外贸型企业，倒闭或转型的十之七八。闽南民营企业依赖自有品牌、国内广大消费市场而取得了不错的业绩，但2012年，受到的影响终于开始显现。
以闽南民企中的三大主导产业之一——鞋服行业为例，2012年行业整体呈现出来的问题已然非常严峻。
（一）高额的库存
2012年上半年，李宁、安踏、361°、特步、匹克等42家上市服装企业存货总量高达483亿元，其中闽南地区的安踏、特步、361度等，库存总量就超过20亿元，当然，这还远非整个行业现实的严峻写照。熟悉内情的人都知道，即便是年销售额在20亿～40亿元的运动品牌，每家企业库存也高达10亿元。以匹克为例，其库存量已经涨至5.29亿元，与2011年年底相比，涨幅达25.65%，实际数据可能更高！
（二）大批量低效的店铺
经过2008年之后的快速扩张，截至2011年年底，一线运动品牌的店铺数量都呈现出了几何级的增长，几乎都达到了五六千家以上的规模，甚至超过8000家（安踏年报显示，截至2012年12月31日，安踏专业体育用品系列店铺及运动生活系列店铺共计8075家），而这些店铺中很大一部分都是低产出的。为降低亏损，鞋服企业开始纷纷“关停并转”一些低效店铺。2012年安踏净减少了590间店铺；匹克减少了1323家，平均一天减少4间；特步则关闭了80～100家，并在2013年初表示拟再关闭100家左右。在未来的两三年内，这种态势将不可避免地延续下去。
（三）被吞噬的现金流和利润
高额的库存和大批低效店铺的关停并转，带来的直接后果就是被巨额吞噬的现金流和利润。据各体育品牌公司年报显示，2012年，安踏利润下滑了21.5%，361°下跌了37.6%，匹克则大降60%，美克国际也大降60%。
与此对应的是2012年业绩的下滑，以及2013年度订单的下降。2012年，除特步销售收入同比略有增长外（仅为个位数），安踏下滑14.4%，从89亿跌至76亿元（2013年1-6月份，安踏同比销售额继续下降14.4%，利润下降18.7%），361°下跌11%至49.5亿元，匹克下降37.5%至29亿，美克国际则同比下降了37.5%。2013年的订单金额，安踏第一季度同比下降20%～30%，特步第一季度减少了15%～20%，匹克国际第一季度同比下降20%～30%。何时增长，大家心里都没有底。
面对上述困境，我们一定会感到无比的痛惜，每开一家店铺，其实都历经无数艰辛，从选址，到谈判，到装修，到订货、陈列，到招聘、培训、激励、考核等等，无一不是用汗水和泪水堆积出来的，但到今天，怎么说关停就关停了呢！
危机真的不可避免吗？其实不然。
事实上，早在2008年，甚至更早之前，如果我们的体育运动品牌进行“战略规划”，包括对行业（国外运动鞋服行业）的发展规律进行分析，对鞋服企业（国际一线品牌，如耐克、阿迪）的发展历程进行调研，对国内同行业领先企业（李宁等）进行跟踪分析，抑或是对消费趋势、市场容量和国内产业环境进行分析，掌握和了解一些“企业发展规律”（店铺规模的盈亏平衡点，一般认为在五六千家），在市场出现大量“奥特莱斯”业态，红杉资本开始离场的时候，给予足够的重视，危机可能就不会发生了。然而，现实却是，我们都被高速发展的市场、“隔壁邻居”的“胜利”冲昏了头脑，也投入到了这场盲目的“无序扩张盛宴”中去，才直接导致了今天这样的尴尬局面。
事实上，在闽南民营体育品牌狂欢的这几年中，作为行业的领头羊，国际一线品牌耐克、阿迪，更多地只是“冷眼旁观”，不仅没有大肆地开店，而且还加大了对库存消耗业态的投入，如加盟奥特莱斯、工厂店、网络渠道等。难道它们没有发现这种市场机会？难道它们不希望扩大市场份额？难道它们真的不了解国内市场？答案肯定不是，因为，如果真的这样，那么它们也就不会做到全球老大，在中国短短几年就成为行业的领头羊了。同样的，看看我们本土的老大——李宁，其实也是在我们疯狂扩张的时候，它已经开始全线调整，消库存、关店铺，用短期的“阵痛”来替代未来长远的收获。当我们开始意识到危机的时候，人家已经开始走上了正轨。这些我们是否看到？我们很多人还在嘲笑李宁的转型——这么好的市场，不发展反而调整、关停，傻呀！谁输谁赢，现在下结论还为时尚早，但李宁的再次崛起依然值得期待！
对成功经验的依赖，以及对现代企业经营管理规律的漠视，使得闽南民营企业在高速发展的外部环境带动下获得快速发展之后，遭遇“滑铁卢”成为了必然。
社会的变迁，市场竞争的急剧恶化，企业遭遇的“危机”等，使得闽南民营企业老板不得不重新思考企业的经营管理本源问题，否则危机就将成为真正的“危机”，让企业从此一蹶不振。十几亿，甚至几十亿的品牌价值，可能重蹈秦池、爱多、红桃K等企业的覆辙，不仅不能实现增长，反而可能快速地“灰飞烟灭”。
那么，如何突围呢？
“人无远虑，必有近忧”，“谋定而后动”、“未雨绸缪”方为良策！科学的战略规划与管理体系的构建是闽南民营企业搭建现代化企业管理机制的第一步！
“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算不胜，而况于无算乎。”因此，对于有志于打造“百亿与百年”的闽南民营企业来说，“战略谋划”就成了必不可少的先决条件，这也是实现企业从个人“经验主义”转向企业经营管理“理性、客观”的必然选择。
当然，在实施战略规划和管理的过程中，领导者的个人魅力、理性思维以及遵循科学的、适合企业发展阶段的战略规划策略和方法则成为决定战略成败的关键。若聘请国际一流咨询公司为企业提供战略、人力咨询服务，一定要想清楚目的、意义，并严格把控和跟踪进程，清楚对方项目负责人的资质和能力，以及对民营企业，甚至闽南民企的了解、熟悉程度，方能确保方案的合理、有效，一定要避免贪大、跟风！
二、卓越的战略领导力
“思想不变原地转，观念一变天地宽。”在实施科学的战略规划设计之前，闽南民营企业的老板首先必须转变观念，提升自我。
2012年初，作为闽南民营企业发源地，泉州市委市政府吹响了民营企业“二次创业”的号角，并先后出台了一系列针对民营企业的支持和帮扶政策。然而，“授人以鱼，不如授人以渔”，再好的政策，如果不能转变民营企业老板的观念，二次创业也可能只是“口号”。
而对于闽南民营企业老板来说，通过一次创业的艰苦历程，已具有一定的胆略和气魄，在二次创业中，其最缺乏的当属“卓越的战略领导力”。应跳出重短期销售轻长远管理，事无巨细、亲力亲为的“个人英雄式”的经营管理理念，转向能够从长远的利益（百亿与百年）出发，站到全局的角度，以“规划化”、“系统化”、“标准化”的管理理念来处理和解决企业面临的各种问题，以促使企业实现可持续发展。
如何构建和提升闽南民营老板的卓越战略领导力呢？
西方有很多这方面的专业论述，但笔者认为，对我们最具参考借鉴意义的应该还是要学习我们的老祖宗。
术不同，道相通！康熙皇帝不是清朝的开国帝王，但他是清朝“大一统”局面的开创者，是“康乾盛世”的奠基者，在位期间，国家一统、政治清明、社会安定、人民富足，其继承人在延续他各项政策和策略的基础上，确保了清皇朝200多年的统治。
那么，康熙是怎么做到的呢？
1.怀揣梦想，笃守信念
康熙8岁登基，10岁丧母，年纪轻轻便失去了依靠，但康熙并没有消沉，相反从小就立志“统一中国”，而要实现这一理想首先就必须当家做主——“亲政”，然后实施一系列自我主张和决策。因此，我们便看到了康熙人生中的诸多豪举：“除鳌拜”、“平三藩”、“亲征准格尔叛乱”、“收复台湾，开府设县”、“发动雅克萨保卫战，巩固边疆”等等。
因为梦想高远，而且坚定信念，所以，康熙帝能够跨越一个个“障碍”，一步步实现自己的目标。对于闽南民营企业来说，值得借鉴的就是，为了实现“二次创业”，老板们就务必站得更高，看得更远，在一次创业的基础上，提出更高、更远的“战略使命和愿景目标”，并为此矢志不渝。
2.豁达胸襟，知人善任
作为一个“外族”统治者，清朝统治者自入关之后就知道“满汉一家”的思想，康熙则进一步发展了这种思想和做法。康熙帝总结历代修长城的历史教训，悟出一个治国的大道理：长城再坚固，也无法保障国家的安全，唯有“养好”百姓，让他们高兴，才会得到治国之本，边境自固而无忧，这就是“众志成城”的意思。康熙帝决策废弃长城，实际是拆除了分割广大汉人与“三北”少数民族的一道隔离墙，使之不再有内外之分，国家迅速形成空前“大一统”的多民族国家。因此，在康熙帝统治期间，也涌现了一大批优秀的治世能臣和贤良。
3.民为本，至仁义
康熙认为“家给人足，而后世济”。在总结历朝历代治国经验的基础上，一方面，康熙采取了轻徭薄赋，与民生息的政策；另一方面，废止“圈田令”，延长垦荒的免税时间（3年改为6年，后甚至改为10年）等，从而有效刺激了农民垦荒的积极性，使耕地面积迅速增加，人们生活开始逐步富足。
4.兴礼教，重文化
在御制《日讲四书解义序》中，康熙明确宣布清廷要将治统与道统合一，以儒家学说为治国之本。康熙崇尚儒学，尤其是程朱理学，使中国封建时代的文化专制达到了顶峰。康熙帝的这一态度为清朝内部持续数十年的文化纷争（也是治国方略的纷争）画上了一个圆满的句号。
对于闽南民营企业二次创业来说，康熙帝开创了百年基业的一系列经验都值得我们学习和借鉴，包括他的梦想，对梦想的坚持，以及豁达的心胸、知人善任，以民为本，重文化洗礼的理念等。
那么康熙帝是不是“天生”就具备上述的卓越战略领导力的呢？答案当然是否定的。笔者认为，至少有两点成就了他。
一是勤学。钱宗范在《康熙》中评价说，康熙是中国历史上少有的嗜书好学的帝王。他在出巡途中，深夜乘舟，或居行宫，谈《周易》，看《尚书》，读《左传》，诵《诗经》，赋诗著文，习以为常。直到花甲之年，仍手不释卷。“他一生勤奋好学，博览群书。自然科学方面的数学、天文、历法、物理、地理、农学、医学、工程技术；人文方面的经、史、子、集；艺术方面的声律、书法、诗画，他几乎都有所研究。他写出了八九十篇关于自然科学方面的论著，他亲自审定了多种历史方面的书籍，他还精通多种民族语言。”
二是积极实践，持续改善。虽然贵为“天子”，但据《全球通史》记载，康熙帝不仅“亲自审阅那些有志向的举子的科考卷子”，“甚至会召见那些地位低下的劳工和农夫，并以一种友善可亲的态度同他们交谈”，“聆听民间疾苦”，这不仅让他获得了民心，更重要的是他能够获得一手的信息，了解来自“民间”的声音，从而为各种政策和策略的出台和持续完善打下了坚实的基础。
三、战略规划与管理体系设计
（一）战略规划设计
大家都听说过商鞅，因为他的变法——商鞅变法，不仅促使秦国变得强大，成为战国末期的霸主，为秦始皇统一中国奠定了坚实的政治、经济基础，而且更重要的是，他确定的治国策略——“以法治国”思想，成为后续两千多年中国封建帝制的主导思想。“百年犹得秦政法！”那么他是怎么做到的呢？
事实上，商鞅并非秦国人，他原本为魏国宰相公叔痤家臣。后听说秦孝公下令求贤，商鞅便通过秦孝公宠臣景监四见秦孝公，分别提出了“帝道”、“王道”、“霸道”和“强国之道”四种君主之策。然而“帝道”和“王道”均不被秦王所认同，只有“霸道”得到了秦孝公的赞许，后来“强国之道”则成为秦国强盛的根基。这就说明，道有不同，术与策也就不同。治国如此，做企业也是一样。
如前述的“德隆系”，以资本运作为杠杆，短短几年时间确实实现了从几个亿到几十个亿，甚至几百个亿，上千亿的快速扩张，但由于缺乏实体产业的支持，因此，短暂辉煌之后很快就“烟消云散”了。而选择“实体产业”的“百年老店”，如日本上千家的“百年老店”，规模不大，但都兢兢业业，将产品、服务等做到极致，却能确保企业的永续经营。
因此，对于闽南民营企业“二次创业”来说，老板选择不同的战略（使命、远景），就会有不同的战略规划。
那么，什么是企业的战略规划呢？怎么进行战略规划设计呢？
企业战略规划，简单地理解就是指企业在激烈的市场竞争环境中，在总结经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。简单地理解，就是解决“我是谁”、“我要到哪里去”、“怎么去”3个问题。
现代企业战略规划体系涵盖了4个层面：使命/愿景、公司战略、竞争战略和职能战略。
其中，使命/愿景解决的是企业为什么而存在，以及希望达到什么样的状态的问题，探讨的是企业存在的本质目的和意义。
对于使命的设计，可以相对高远一些，可以站到人类的“健康”、“安全”与“可持续发展”等角度进行思考。愿景则相对现实，它主要界定了我们在哪里竞争、和谁竞争的问题，它可以采用“标杆法”的方式来确定。
对于闽南民营企业来说，因为我们并没有“做大”，也没有“做强”，因此，我们完全可以借助于“标杆”企业来实现自我使命、愿景的设计。当然，在选择“标杆”企业的时候，我们既要有一定的前瞻性，也需要有务实的精神。前瞻性意味着我们必须高瞻远瞩，以行业领头羊的气度来抢占消费者心目中的位置；务实性则意味着我们需要理性看待现实，不可“心高”，要先谋求在区域、全国，最后再至全球的领先。这暗合了毛泽东同志的“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”的作战思维，也符合古人讲的“大处着眼，小处着手”之道。
在确定了战略使命、愿景之后，如何来设计和制订相应的战略规划呢？
我们就可以相对比较清晰地了解现代企业战略规划设计和管理的整个过程。在此，我们不一一展开论述，因为目前国内外相关专著已经相对成熟，如迈克·波特的《竞争战略》、《竞争优势》等经典论述，麦肯锡、罗兰贝格等国际战略咨询公司的系列战略咨询报告等都可以给我们非常详尽的技术指导和说明。在此，笔者仅结合咨询实践中出现的问题点，提请企业在进行相应设计的时候给予重视。
（1）整个流程包括5大层面，9个步骤：从内外部分析，到战略目标体系设计，到制订战略计划，到战略实施，直至最后的评估与优化。
（2）整个流程为动态的PDCA（即“计划——实施——检查——调整优化”）循环：一方面意味着战略规划的设计需要通过实践检验来优化和完善最初的定位和计划；另一方面也意味着战略规划设计并非一劳永逸，需要持续的优化和完善。
（3）“内外部分析”与“战略目标体系设计”可以根据“客户满意度”和“全球最佳实践”来进行比较分析与设计，一方面寻找出企业自身的优劣势，另一方面可以看到企业努力的方向和参照的标准。
（4）“战略计划”层面的关键点：一是策略尽可能做到量化、可行；二是一定要有明确的实施计划、阶段目标和结果衡量，确保战略的可行性。
（5）“战略实施”和“评估优化”层面的关键点：一是对战略的坚决执行；二是充分强调“沟通”和“反馈”，以便“战略委员会”能够及时调整和优化。
其中，执行过程中的定期（半年度/年度）或不定期（重大变故）“战略质询会”成为非常关键的一环，它不仅是对前期战略规划的审视，同时，也是确保战略规划得以持续优化完善的基础。因此，企业领导者务必重视。
“战略质询会”，一般由公司各单元负责人参与，董事长/总经理主持，每年一次（年中或年末），先由各部门负责人陈述本“分/子战略”当期执行情况，再由其他部门对战略执行过程中的偏差或调整等提出质疑、意见或建议，最后，在主持人的主导下，对各子系统战略进行调整、优化和完善。
在“战略质询会”上，最关键的是对“目标差异”的审查。一方面要非常明确具体的指标差异项，并层层拆解，落实到具体的责任人、事上。另一方面要集思广益，充分发挥群体智慧，充分探讨造成差距的原因（一般为制度或人两个落脚点），同时，相关的责任人必须基于此进行“检讨”，并提出具体、可行的改善措施和计划。
在整个过程中，高层领导的主导，以及各层级管理人员的积极参与和配合是关键。因此，要成立诸如“战略管理委员会”、“战略领导小组”等高层组织保障。
科学的战略规划过程是一个严谨、系统、全面的分析、研究、论证以及持续优化的过程。
对于闽南民营企业老板来说，要“成王”还是“称霸”，要“做大”还是“做强”，不同的战略导向将“串起”后续一系列不同的策略计划。这是民营企业“二次创业”所要思考的首要问题，务必考虑清楚。
当然，二者可以兼顾，如现在的华为、娃哈哈等，这不但需要领导者具有远大的理想、敢闯的魄力，更需要领导者耐得住长远孤寂的煎熬并有持续艰苦奋斗的精神。我们很多民企老板往往在这两者之间无法找到平衡，最后失之偏颇。希望前车之鉴可以让创业者有更多的深思。
（二）战略落地1——组织结构设计
良好的“组织结构设计”和“全面绩效管理”是确保企业战略规划落地的两大核心体系。
组织结构设计的目的，一方面是承接战略规划设计要求，确保策略计划落实到位（部门和岗位），另一方面是明确职责与分工，确保责任到位，事事有人做，人人有指标。
组织结构，是指组织的全体成员为实现“组织目标”，在管理工作中进行分工与协作，在“职责、权力和利益”方面所形成的“动态”结构体系。其表现形式为将组织中的事务划分为若干个“单元”，并通过综合考虑其职能结构（各项业务工作的比例和关系）、层次结构（管理层次的构成，纵向结构）、部门结构（各管理部门的构成，横向结构）、职权结构（权力和责任方面的分工及相互关系）四个方面做出安排。组织结构设计，就是对上述四个方面进行明确和界定。
科学的组织结构设计应该体现三点：
第一，围绕着战略目标而设置，具有明确的方向性并符合效率优先原则。
第二，是分工（责、权、利），也是协作（强调局部与整体的平衡）。
第三，是动态过程，随着战略规划、策略的调整而调整（不是一成不变，需要定期或不定期进行审视和优化）。
然而，在闽南民营企业的组织结构设计过程中，我们却发现，现状并不是那么回事：
（1）缺乏科学的规划和设计，带有较大的随意性。经营状况好，就“盲目”地扩张。而一旦形势不好，则坚决“精简”。同时，领导者的更替，或者老板思路的转变等等，都可能带来组织结构设计的调整。
（2）组织结构变动快。刚刚经过民主决策下来的组织结构，可能因为一起事件或领导人外出培训、交流中的“道听途说”，很快就被“推翻”重来。
（3）职责重叠、权责不对应等问题很多，小团体、民间组织等普遍存在，推、托、拉现象严重。
针对上述问题，怎么样的组织结构安排才是最好的呢？
其实，对于组织结构设计来说，没有所谓的“好”、“坏”之分，有的只是“适合”与“不适合”。从企业诞生开始，企业的组织结构形式就先后经历了“直线制”、“职能制”、“直线职能制”、“事业部制”、“矩阵制”、“多维立体组织结构”等。对于企业到底适合于哪种组织结构形式，到目前为止，既缺乏定论，也缺乏专门的探索和相应的文献著作。因此，对组织结构设计规范化的讨论，就仅仅变成了一种讨论者个人在组织架构上的主观偏好的陈述。当然，这并不是说就完全由讨论者自己的主观偏好来认定什么是好、什么是坏，而是要把握所规范的对象本身的性质，用所要规范的对象自身的内在逻辑联系和发展规律来定义规范。
一般认为，企业组织结构设计要实现“规范化、高效性”，必须符合四个标准。
为了实现上述目标，闽南民营企业可以从以下四个方面进行组织结构的设计优化和完善。
（1）以“价值增值”为基准，明确主要活动和辅助活动，强化主要活动，削减辅助活动，以达到“高效”的目的。
部门的增减以是否提升产品/服务的价值为基本准则，任何不能增加最终产品/服务的部门或岗位都是不必要的，都应该遭到“裁撤”。我们可以采用波特的“价值链分析”方法，以此明确企业的主要活动。
价值链分析是指企业的价值创造是通过一系列活动完成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
（2）以“流程”为主线，突出“顾客”与“市场”导向。
要对企业现有的业务流程进行以“顾客”或“市场”为导向的重新思考和构建，突出对市场和客户的重视。因为，“客户第一”永远是企业赖以生存和发展的根本。而对于顾客或市场最了解、最熟悉，而且可以给出最佳的满意度的就是一线人员，因此，在组织设计、流程梳理中要重视一线人员的作用。
2011年，任正非提出“让听得见炮声的人来决策”，其内涵就是强化以“客户”为导向、以“市场”为中心的向一线员工授权、决策倾斜的组织、制度和流程设计与安排。
强化以“客户”、“市场”为导向的组织结构设计，可以利用现代化的信息技术以及管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型、层级制组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营成本、质量、服务和效率的巨大改善，以更好地适应以顾客、市场为特征的现代企业经营环境。
（3）以扁平、精简、高效为原则，最大限度地调动“人”的积极性。
只要做到“功能齐备”，部门越少，层级越少，则效率越高。
例如，在《谁说大象不能跳舞》一书中，IBM公司的前总裁郭士纳先生就提出，他到IBM调研之后做的第一件事情就是，将组织结构从18个层级削减到了12个层级，这样不仅大大降低了管理层级，减少了审批环节，提高了效率，也大大降低了管理成本。
同样的，在国内，娃哈哈集团的组织结构相对扁平化，其组织中是没有“副总经理”这一个层级的，总经理直接面对的就是各部门负责人，这样既确保指令可以直接、快速、准确地传达下去，又使下属信息、资讯可以迅速上传。
作为后起之秀，阿里巴巴也良好地实现了组织结构设计的高效率。在阿里巴巴，“任何一张单据的审批都不应超过3个人，否则就是无效单据”。3个人，报、审、批都有了，多一个则显得多余，因为可能就会存在推诿、扯皮的问题，少一个则不行，因为缺少审核、监督。反观我们闽南民营企业，诸多企业的内部单据上都有好几个人的签批，少则五六人，多则十来人，最后的结果就是，没有任何人担责，而且流程长，缺乏时效性。
（4）辅以“价值观”的引导和培育。
再完美的组织结构设计，都仅仅是一种制度规范，而制度规范永远是不可能完美的，因此，强调“价值观”的认同和引导就成为非常必要的补充。
海尔早年就提出一个行为原则：有制度，就必须严格按照制度执行，即使制度有错；没有制度，就按照“价值观”标准执行（诸如团队意识、责任意识、顾客为先、市场导向等）；制度有错或没有制度，第一次发生之后尽快调整、补充和完善。这应该成为我们所有民营企业在组织结构设计过程中都应该强化的一项行为准则。
对于价值观的构建，军队的“执行力文化”可以给我们一些借鉴。如西点军校提倡的“无条件服从”、“没有任何借口”等理念，中国解放军提出的“为人民服务”，“三大纪律、八项注意”等。
当然，价值观的有效执行，关键不仅仅在于提出高调的“口号”，更重要的是各层级管理人员的以身作则，特别是老板的带头示范作用。“上行下效”，“上梁不正下梁歪”，古训早就有之，当谨记。
（三）战略落地2——BSC体系
组织结构设计确保了每一位管理者或员工都很清楚自己在战略中的职责、定位和分工，而全面绩效管理则保证每一位员工能沿着既定的战略目标前行，确保个人行为与部门、组织的战略的一致，并通过提高自我行为的有效性来保障组织战略目标的实现。组织设计与绩效管理相辅相成，共同确保战略的执行与落地。
现实中，由于企业的快速发展，以及专业人员的缺乏，导致闽南民营企业对全面绩效管理基本没有给予重视，突出表现在以下6个方面。
（1）缺乏战略目标的指引。其直接结果就是绩效考核成为“无的放矢”，不知为什么而考核，更多沦为日常行为奖罚的依据，完全无法体现对业绩的推动作用。
（2）缺乏自上而下的分解过程。因为担心考核触及高层的利益，因此更多地只是对中基层人员进行考核，结果就是高层都没有责任。
（3）缺乏有效的、积极的沟通、完善过程。
（4）缺乏相应的数据支持，更多的是定性分析、差不多就行。
（5）结果应用单一，仅限于绩效工资的发放，无法体现在培训需求挖掘、流程改善、晋升考察、中长期激励评估等等方面的应用。
（6）缺乏相应的组织、人员保障，仅安排1～2个人负责简单的审核工作等等。
上述现状的直接结果就是“全面绩效管理”在闽南民营企业中的彻底失败。
事实上，科学的绩效管理不仅是规范管理、提升效率和效益的最有效方式之一，而且更重要的是，它是落实战略目标和年度计划的最佳方法和手段。
全面绩效管理就是指公司各级管理者和全体员工为了达到战略目标共同参与绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
首先，科学的绩效管理是一个PDCA的过程，“考核”仅仅是其中的一环。
其次，科学的绩效管理应该始终围绕“组织战略”来开展，以“战略”为目标导向和核心。
再次，它强调“检查与优化”的过程，目的就是提升业绩。
最后，它是一个不断循环优化的过程，上一周期的考核结果就是下一周期计划目标的依据。
在此，我们重点围绕“绩效计划的制订”（战略分解）来阐述，其他内容可参见第四章节人才策略中有关“全面绩效管理体系设计”等内容。
目前，国内外在绩效计划设计中应用最为广泛的战略管理工具就是“平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）”。它是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的，它改变了传统的以“财务数据”为核心的绩效考核方式，建立了从“财务、客户、内部营运和学习与成长”四个维度进行全面、系统考核的一种新型绩效管理体系，同时强调四个维度、三种关系（股东、顾客、员工）之间的相互促进、相互制约的平衡关系。
财务层面主要是指企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等。
客户层面是指管理者确立了其业务单位将争取的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的业绩衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
内部营运层面是指管理者要确认组织擅长的关键内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
学习与成长层面是指企业要实现长期的成长，就必须建立的在人才培育和管理方面的基础框架，以确立未来成功的关键因素。
平衡记分卡的前3个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的梳理，这些都是平衡记分卡“学习与成长”层面追求的目标，如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
科学地构建BSC体系，则主要形成三个必备文件：图、卡和表（单项战略行动计划表）。
四、专业化与多元化
多元化，还是专业化？
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。其形式包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加产品的种类和进入新市场两者同时发生的。
著名企业战略管理家安索夫（H.I.Ansoff）于1957年在《哈佛商业评论》上发表的论文《多元化战略》中，根据美国1909-1948年间最大的100家企业的发展和变化，总结出它们成长的四种基本方向：（1）在现有市场内增长；（2）开发新市场；（3）开发新产品；（4）多元化。他把它们高度概括为一张图表，即日后闻名于世的“产品—市场矩阵图”的雏形。
划分多元化与专业化，一般我们都采用两个指标：专业化率（Specializa-tion Ratio，简称SR）和相关率（Related Ratio，简称RR）。专业化率是指企业最大经营项目的销售额占企业销售总额的比例。相关率是指企业最大一组以某种方式相关联的经营项目的销售额占企业销售总额的比例。当SR比例为95%～100%时，我们称其为专业化战略，当比例小于95%时，则称为多元化。
闽南民企多有实行多元化战略的，这一方面基于其他行业的诱惑，特别是最近几年火爆的房地产，这么大的蛋糕，如果自己不切一点，就亏了；另一方面是对财富迅速增值的渴望，以及遵循“不要把鸡蛋放在一个篮子里”这一原则的结果。但现实中我们却可以发现，大部分的民企，除了屈指可数的例子，如七匹狼在烟酒行业获得良好延伸以及借助于房地产政策利好之外，其他产业几乎全军覆没，现存的也是在艰难度日。本土民企不乏先例，如巨人集团、德隆系、三株等。
为什么会出现如此情况呢？
关键在于，闽南民营企业在实施多元化的过程中，普遍带有“盲目性”。一方面，“迷恋”多元化，认为企业要做大做强就必须实施多元化；另一方面，缺乏对内、外部环境的全面、深入分析和了解，对涉入行业、多元化方式以及后续管理等都缺乏科学、严谨的规划与设计。
事实上，多元化与专业化并没有好与坏之分，它们都具有自己的优劣势。
多元化的优点是：第一，分散经营风险。第二，用企业代替市场，降低交易费用。第三，发挥协同效应，提高效率。第四，树立良好的企业形象，使自己在经营中处于优势地位。世界五百强可以说绝大多数都采取了多元化经营策略，有很大的规模，影响力很大。当然，多元化的缺点也是明显的：第一，存在内部经营管理整合风险，对管理的要求更高，一损俱损，一荣俱荣。第二，削弱原有产业、品牌影响力。第三，加大市场整体风险。第四，存在行业进入风险。第五，存在行业退出风险等。
专业化与多元化相反，其优势是集中资源、发挥专长、降低风险、提高管理水平等，其劣势是受单一市场空间限制、风险较大、容易丧失增长机会等等。
那么在什么情况下，企业可以实施多元化呢？5种情况下，企业可以考虑：
（1）提高或获取核心能力：当企业已经形成了自己的核心竞争力，这时企业就可以考虑围绕自己的核心竞争力来实行多元化，如通用电气、海尔集团等。
（2）战略性行业转移/分散风险：自己所在的领域处于成熟期后期或衰退期，或者现有行业市场/技术变化大时，企业要谋求生存就必须寻求新的专业领域，或通过涉足其他领域来分散风险，因此，在经营原来领域的同时，慢慢地向新的领域过渡。
（3）追求成长：如果现有市场已经趋于饱和，或者产品竞争力低，此时为了获取更高的成长，就必须进行新的领域拓展。
（4）战术性转移：当市场上出现新的市场机会，新行业吸引力大，而且现在企业完全有能力、有资金来把握这个机会，这时，利用这个机会，进行多元化无疑是明智的。
（5）范围经济：少量投入就可以进入新的行业领域，而且进入或退出都相对容易的时候，可以充分利用“协同”效应来提升企业内部未充分利用的资源（如设备、土地资本等），以达到2+2＞4的效果。
企业应如何实现多元化？有位企业家提出了“森林战略”。他认为，企业的目标是营造一片多元化的壮美森林。怎么造呢？不能采取飞机播种的方式，而应采取种一棵活一棵的方式。这样，种活一棵树，便有了成材之“木”；再种活一棵，双木变成“林”；于是，又种一棵，三木组成“森”。这就是说，只有一步一个脚印扎扎实实地搞多元化，才能最终实现企业的远大目标。
对于具体如何实施多元化策略，笔者建议：
（1）做好主业是实施多元化战略的前提。主业才是企业的生命。当年杰克·韦尔奇给通用公司确定的多元化要件——“第一”原则是：要做就做行业第一，否则就不做，从而获取优势利益。我国民企的多元化战略失败很多都是由于缺乏主业的稳定、强大支撑引起的。如当年春兰集团大举进入摩托车、电冰箱、计算机等行业，造成资源、人力的分散，使其在本行业失去优势，其消极影响随之显现。不到一年时间，主业空调的市场份额由原来的30%降到7%，由原来的“龙头老大”跌至第六位，集团遭受重创。
（2）针对核心优势开展相应的多元化策略。这一般有3种方式：如果企业的核心竞争力是实体知识，则可以进行主导型（如主导集约型、主导扩散型和垂直一体化型）相关多元化；如果核心优势是关系知识，可以进行业务的相关多元化（如关联集约型、关联扩散型）等；如果是运营管理知识，则完全可以实施非相关多元化（如无关型）。如海尔提出的“吃休克鱼”做法，如果企业自身的企业文化和管理水平强，就可以实施范围较广的相关或无关多元化，以实现良好的扩张。
（3）可以结合企业自己的特点确定多元化的方式。一般企业的多元化方式主要有两种：整合兼并和内部发展。两者各有优劣势：兼并相对较快，可以有效利用对方已有品牌、渠道、市场、客户等，但管理整合难度高、所需资本多等；内部发展则相对缓慢，需要构建自己的团队、品牌、渠道等，但相对风险小，初期投入少等。企业可以结合企业内部情况及战略发展需求进行选择。
（4）多元化的进程中要遵循相应的原则及设计相应的配套措施。由于多元化的过程也是企业对新领域的探寻过程，因此，必须遵循创业时的严谨与认真。一是要遵循多元化行业选择的标准，结合企业的发展战略需求，切忌追求“短、平、快”。因为，任何一个项目的介入，都会有进入风险和退出风险，因此，必须慎重。如当年摩托罗拉介入卫星通讯行业，实施“铱星计划”，亏损数十亿，幸好当时是独立注册，仅承担有限风险，否则完全可能拖垮主业。二是切忌扩张速度过快，因为陌生，所以更要谨慎，而闽南民营企业往往很容易被短期利益诱惑，从而导致经营、财务困难，所以，务必保持稳健的经营策略，才可能实现良好的可持续发展。
五、上市，成也萧何败也萧何
在闽南民企自身的努力，以及政府的大力扶助、支持和宣传促动下，截至2012年年底，仅大泉州地区就已经实现了上市企业76家，另有多家企业或已经通过证监会审核待挂牌上市，或等待上市审核。
上市，对于闽南民企来说，已然不再陌生，但仍然有很多企业在上市问题上铩羽而归，如卓越鸿昌建材、泉州海天材料科技、厦门万安智能、归真堂等等。面对此种情景，仍然有诸多的闽南民营企业在积极筹备上市，因此，我们有必要介绍上市的相关知识，让民营企业老板及高层对于上市有个更加清晰的了解。
上市，即首次公开募股（Initial Public Offerings，简称IPO），是指企业通过证券交易所公开向投资者增发股票，以期募集用于企业发展资金的过程。上市会给企业带来一系列的好处，最为明显的有以下三点：
（1）改善公司财务状况：通过股票上市得到的资金不必在一定限期内偿还，并且这些资金能够立即改善公司的资本结构。此外，如果股市走势良好，公司还可能以更好的价格增发股票等等，并通过其股票（而不是付现金）的形式来实现并购等行为。
（2）建立健全公司治理结构，规范企业的经营管理，提升管理成效：包括依照股份公司各项规章制度设置股东大会、董事会、监事会等组织机构，建立健全公司财务会计制度、公司决策制度、内部控制制度和信息披露制度等等。
（3）提高公司的声望与品牌影响力，从而使企业能够更加容易地获得消费者、社会、各利益相关体等的认同，最终提升公司业绩。
正是上述的现实利益，让诸多闽南民企通过上市获得了更大的发展，如恒安、七匹狼、九牧王、惠泉啤酒等等。
然而，光鲜的外表下往往是“危机”涌动。对于首次公开募股的闽南民企来说，现实的挑战也是巨大的，总结起来主要有五点：
（1）持续的、高水平的盈利能力要求：无论是公开募股之前，还是上市后，企业都必须确保高水平的盈利能力，以获得公众的认可，否则就可能被淘汰和遗弃。在经济大环境依然严峻、资本市场疲软的情况下，这对于以传统产业为主导的闽南民营企业来说是个巨大的挑战，如可能面临“过度包装”问题，以及被迫做大、“虚胖”！
（2）企业经营的合法性，管理的规范性挑战：闽南民营企业创业者在“爱拼才会赢”精神的感召下，以及良好的天时、地利、人和条件下，顺势实现了一次创业的成功，但是，今天的时、市、势都已经改变，法制越来越健全，环境越来越复杂，再仅仅依赖于“拼”劲已然不行，如何突破，已成为对民企老板的一大挑战。同时，上市费用也有可能拖垮一家企业，如保荐、审计、律师、公关费用，尤其是可能的税收优惠回补、“虚增”的销售差额税收、各项保险费用补差等等都不菲。
（3）公开、透明的信息披露机制约束：一个公司因公开上市就会失去“隐私权”，几乎达到了“全裸”的状态，包括最高层管理人员的薪酬、红利，公司经营计划和策略，甚至包括企业的选人、用人等等，这都将带给企业巨大的压力。
（4）创始团队的凝聚力挑战：包括诸如利益分配问题、企业发展方向问题等引起的创始人决裂问题，如准上市公司土豆网、赶集网、真功夫等都导致“众叛亲离”、“妻离子散”等。
（5）对企业控制权的旁落可能，包括上市后被资本市场做空，被资本派驻的管理层操纵等等，如当年的雷士照明，创始人吴长江与投资人阎炎一度拼得你死我活。
正因为上述种种弊端，国内诸多优秀的民营企业并没有选择上市，如华为、娃哈哈等，还有一些老板在企业上市后又公开表示“后悔”，如网易的CEO丁磊、新东方的俞敏洪等。真可谓“成也萧何，败也萧何”！
那么，面对上市，闽南民营企业到底该如何选择呢？
综合笔者的咨询经验以及在上市公司的实践经验，笔者认为，在选择上市问题上，闽南民营企业必须想明白3个问题：
（1）上市的目的：是为了市场发展的需求，还是为了弥补资金不足？是为了优化资本结构，为了规范企业管理，还是为了提升品牌知名度、影响力等？如果仅仅是为了“圈钱”，或“时尚”，或“外界宣导”等，那建议坚决不要去上市！正如马云曾经说过的，资本一定只是“锦上添花”，绝对不是“雪中送炭”！
（2）上市的效益：需要明确衡量上市的“投入/产出比”，包括各种可能的费用和风险，甚至要做好当面临几年未能上市，被多次审核中止时，企业仍能稳步发展，而不会受到重大的、实质性的影响的预算。
（3）上市的筹划与准备：主要为企业自身对上市知识、技能的储备，包括组织/人才保障、上市计划（中介选择、工作计划、上市日程等）、财务安排、危机应对（各种质疑与挑刺）等等，以做到“心中有数”，而不至于完全被别人牵着鼻子走，变被动为主动。
