第一节 公文筐测验
一、什么是公文筐测验
1.公文筐测验的由来
公文筐测验，又叫文件筐测验，是为中、高层管理人员的选拔、考核、培训设计的一项具有较高信度和效度的测评手段，为企业的高层人力资源计划和组织设计提供了科学可靠的信息。
公文筐测验是一种情境模拟测验，是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及作出决策的工作活动的一种抽象和集中。测验在假定情境下实施。该情境模拟一个公司所发生的实际业务、管理环境，提供给受测人员的信息包括涉及财务、人事备忘录、市场信息、政府的法令公文、客户关系等十几份甚至更多的材料。这些材料通常是放在公文筐中的，公文筐测验因此而得名。测验要求受测人员以管理者的身份，模拟真实生活中的想法，在规定条件下（通常是较紧迫困难的条件，如时间与信息有限，独立无援，初履新任等），对各类公文材料进行处理，形成公文处理报告。通过观察应试者在规定条件下处理过程中的行为表现和书面作答，评估其计划、组织、预测、决策和沟通能力。
2.公文筐测验与评价中心
在目前的管理人员评价中，测查管理能力的最有效方法是评价中心技术，尤其在选用管理人员时，评价其是否具备较好的管理能力，这种方法最为常用。有研究表明，评价中心技术的预测效度在现有各种方法中是最高的。而公文筐测验是评价中心技术的主要工具之一。
评价中心方法是把受评人置于一系列模拟的工作情境中，由企业内部的高级管理人员和外部的心理学家组成评价小组，采用多种评价手段，观察和评价受评人在这些模拟工作活动中的心理与行为，以考察受评人的各项能力或预测其潜能，了解受评者是否胜任某项拟委任的工作以及工作成就的前景，同时，还可以了解其欠缺之处，以确定重点培训的内容和方式。
评价中心技术的主要评价手段包括：诊断性面谈、投射测验、纸笔测验、小组问题解决、无领导小组讨论、角色扮演法以及公文筐测验，其中每一个测验都为总体能力评估提供了惟一的、重要的信息。评价中心技术中最常用、最具特色的是进行情境模拟测验。
公文筐测验是评价中心技术中最主要的活动之一（它在评价中心技术中使用频率最高，达95%），也是对管理人员潜在能力最主要的测定方法。在国外曾成功地选拔和提升了一大批优秀的管理人员，有着相当高的预测效度和实证效度。
3.公文筐测验的优点
公文筐测验把被试置于模拟的工作情境中去完成一系列工作，与通常的纸笔测验相比，显得生动而不呆板，较能反映被试的真实能力水平。与其他情境模拟测验如小组讨论相比，它提供给被试的背景信息、测验材料（文件材料及问题）和被试的作业（答题）都是以书面形式完成、实现的，一方面考虑应试者在日常工作中接触和处理大量文件的需要，而且也使测验便于操作和控制。
在设计和选择题目前，要先做工作分析，以确定所要评估的维度。公文筐测验的优点在于：
●具有灵活性，可以因不同的工作特性和所要评估的能力而设计题目。
●作为一种情境模拟测验，它可以对个体的行为做直接的观察。
●由于把人置于模拟的工作情境中去完成一系列工作，为每一个被试都提供了条件和机会相等的情境。
●它能预测一种潜能，这种潜能使人在管理上获得成功。
●由于公文筐测验能从多个维度上评定一个人的管理能力，它不仅能挑选出有潜力的管理人才，还能训练他们的管理与合作能力，使选拔过程成为培训过程的开始。
●在实践中，公文筐测验除用作评价、选拔管理人员外，还可用于培训、提高管理人员的管理技巧、解决人际冲突和组织内各部门间的摩擦，以及为人力资源计划和组织设计提供信息。
4.公文筐测验的取材
在测验材料的设计上，主要围绕管理者的能力取材。管理者（这里特指组织领导者）的管理能力主要来自三个方面：自身素质基础、社会实践体验、所掌握的有关知识。管理能力的水平和发展取决于以上三个方面的交互作用和整合的结果，故管理能力是复合性能力。如以偏重知识性的、经验性的或智力性的具体能力为主要测评内容，则难以保证较好的评价效果。
管理者的有关知识，特别是有关的管理技术知识和业务性知识，虽然对现实管理能力有较大影响，但不作为公文筐测验的主要测评内容。其主要理由是：
1）管理者的知识水平可以通过其他简便有效的办法评价；
2）知识水平在一定程度上易于通过培训、锻炼等形式提高；
3）知识欠缺的弊端一般可以通过其有效的管理活动弥补。
管理活动与人的认知思维活动一样复杂，因此，在目前科学发展水平的条件下，有现实意义的是对管理者应具备的基本能力水平进行结构化的测评，它可以为管理人才的评价提供比较有效的客观依据，并加深我们对管理能力本身的认识。
二、公文筐测验的实施
1.测验目的与功能
1）目的。考察高层管理者综合性管理技能，尤其是考察总经理一级管理者的胜任能力。
2）功能。针对高层管理者的胜任要求，考察计划、授权、预测、决策、沟通等方面的管理能力，特别是考察综合各类业务信息、审时度势、全面把握、处变不惊、运筹自如的素质。
2.测验的特点
本测验的突出特点是：
1）情景性强。完全模拟现实中真实发生的经营、管理情境，对实际操作有高度似真性，因而预测效度高。
2）综合性强。测验材料涉及经营、市场、人事、客户及公共关系、政策法规、财务等企业组织的各方面事务，考察计划、授权、预测、决策、沟通等多方面的能力，从而能够对高层管理者进行全面评价。
3.适用对象
测验考察的能力定位于管理者从事管理活动时正确处理普遍性的管理问题，有效地履行主要管理职能（包括计划、组织、预测、决策、沟通等）所具备的能力。它需要受测人员具有对多方面管理业务的整体运作能力，包括对人、财、物、信息等多方面的控制、把握。
基于以上公文筐测验的适用对象为具有较高学历的人（大专以上）或企业的中、高层管理者（部门经理以上），它可以为企业有针对性地选拔中、高层管理人员或考核现有管理人员。
4.测验的构成
测验由两部分（测验材料和答题册）组成，纸笔方式作答。
1）测验材料，即提供给被试的资料、信息，是以各种形式出现的，包括信函、备忘录、投诉信、财务报表、市场动态分析报告、政府公函、账单等。测验中所用的材料共有十几份，每份材料上均标有材料编号，材料是随机排放在公文筐中的，被试在测验的各个部分都要用到这些材料。
2）答题册，供被试对材料写处理意见或回答指定问题，是被试惟一能在其上写答案的地方，评分时只对答题册上的内容进行计分。答题册包含总指导语和各分测验的指导语。它提供了完成测验所需的全部指导信息，完成各部分测验所需的指导语在各部分开始时给出。
5.测验的施测过程
公文筐测验可以有不同的分测验，每一分测验都有严格的时间控制，总计时间多为两小时。
整个测验的过程最好都用录像机记录下来。可以集体施测，考虑到录像带的效果，一组以不超过10人为宜。如能单独安排在模拟经理室里进行测验，效果更好。具体过程如下：
1）依据预定的参试人数选择好适宜的测验地点，布置考场。考场环境应安静整洁，无干扰，采光照明良好。由于要处理大量公文，桌面要足够大。如有多人参加，相互之间距离要远一些，以免相互干扰。
2）准备好测验所用的如下材料：测验材料、答题册、铅笔、橡皮，保证每位应试者有以上完整的测验材料及用品。允许被试自带计算器。
3）安排被试入场，并宣布测验注意事项和指导语。
4）计时，注意监督应试者不能提前翻看或做后一部分的题目。
5）继续进行其他各部分测验。
6）计时，注意监督应试者不能提前翻看或做后一部分的题目。
7）回收测验材料和答题册，测验结束。
6.维度定义
公文筐测验所要测评的能力定位于管理者从事管理活动时正确处理普遍性的管理问题，有效地履行主要管理职能所具备的能力。考察管理者对多方面管理业务的整体运作能力，包括对人、财、物、信息等多方面的控制、把握。具体来说，要考察以下五个维量：
1）工作条理性。理论分值区间：0～15分。
设计一定的任务情境和角色情境，要求被试判断所给材料的优先级。
得分高的被试能有条不紊地处理各种公文和信息材料，能根据信息的性质和轻重缓急对信息进行准确地分类，能注意到不同信息间的关系，有效地利用人、财、物、信息资源，并有计划地安排工作。
2）计划能力。理论分值区间：0～30分。
得分高的被试能非常有效地提出处理工作的切实可行的方案，主要表现在能系统地事先安排和分配工作，识别问题及注意不同信息间的关系，根据信息的不同性质和紧迫性对工作的细节、策略、方法作出合理的规划。
评价计划时，在某种程度上要关注被试对其行为未来后果的考虑。例如，考察他们解决问题时是否考虑时间、成本、顾客关系或资源。计划也包括为避免预期的问题所采用的步骤，以及这些问题真的出现时，他们对问题的操作步骤与方法。
3）预测能力。理论分值区间：0～16分。
得分高的被试能全面系统地考虑环境中各种不同相关因素，对各种因素作出恰当的分析，并作出合乎逻辑的预测，同时对预测能提出行之有效的实施方案。
该维量包括考察三部分内容：预测的质量、所依据的因素、可行性分析。
评价预测时，要考察被试为了作出预测而利用公文筐内材料的程度，即是否综合各种因素作出分析。
4）决策能力。理论分值区间：0～17分。
该维量得分高的被试对复杂的问题能进行审慎的剖析，能灵活地搜索各种解决问题的途径，并作出合理的评估，对各种方案的结果有着清醒的判断，从而提出高质量的决策意见。
该维量包括考察三部分内容：决策的质量、实施的方案、影响因素。
评价决策时，要细察决策背后的理性成分，考察被试是否考虑了短期和长期的后果，是否考虑了各种备选方案的优缺点，假如采取某种行动方案，为什么。
5）沟通能力。理论分值区间：0～25分。
要求被试设计公文，撰写文件或报告，用书面形式有效地表达自己的思想和意见。根据评估内容，考察被试的思路清晰度、意见连贯性、措辞恰当性及文体相应性。
得分高的文章要求语言非常流畅，文体风格与情境相适应，能根据不同信息的重要性来分别处理，结构性很强，考虑问题很全面，能提出有针对性的论点，表现出熟悉业务的各个领域。
7.本测验需要特别注意的事项
1）公文筐测验的适用对象为中、高级管理人员，它可以帮助企业选拔优秀的管理人才或考核现有管理人员。由于它的测验时间比较长（一般为两个小时），因此它常作为选拔和考核的最后一环使用。
2）公文筐测验从以下两个角度对管理人员进行测查，一为技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力。一为业务角度，公文筐的材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务，它要求管理者具有对多方面管理业务的整体运作能力，包括对人、财、物流程的控制等。
3）公文筐测验对评分者的要求较高，它要求评分者了解测验的内核，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌，评分前要对评分者进行系统的培训，以保证测评结果的客观和公正。
第二节 无领导小组讨论
一、什么是无领导小组讨论
1.无领导小组讨论由来
无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion）是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并作出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应聘者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。
在评价中心技术中，用于评估和选拔管理人员的情境模拟测试有两种：1）小组作业（group exercises）：参与者处于这样一种情境，任务的圆满完成需要参与者们的密切协作。2）个人作业（individual exercises）：测验要求参与者独立完成任务。无领导小组讨论属于前者，是评价中心中常用的一种技术，也是一种对应聘者进行集体测试的方法。它是通过给一定数目的应聘者（一般5～7人为宜）一个与工作相关的问题，让他们进行一定时间长度的讨论，来检测应聘者的组织协调能力、口头表达能力、洞察力、说服能力、感染力、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力（如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等）等各个方面的能力以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格，以评价应聘者之间的优劣。
在无领导小组讨论中，或者不给应聘者指定特别的角色（不定角色的无领导小组讨论），或者只是给每个应聘者指定一个彼此平等的角色（定角色的无领导小组讨论），但这两种类型都不指定谁是领导，也并不指定每个应聘者应该坐在哪个位置，而是让所有应聘者自行安排、自行组织，评价者只是通过安排应聘者的讨论题目，观察每个应聘者的表现，给应聘者的各个要素评分，从而对应聘者的能力、素质水平作出判断。
2.测验的优缺点
无领导小组讨论作为一种有效的测评工具，和其他测评工具比较起来，具有以下几个方面的优点：
●能检测出笔试和单一面试所不能检测出的能力或者素质；
●能观察到应聘者之间的相互作用；
●能依据应聘者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价；
●能够涉及应聘者的多种能力要素和个性特质；
●能使应聘者在相对无意之中暴露自己各个方面的特点；
●能使应聘者有平等的发挥机会从而很快地表现出个体上的差异；
●能节省时间，并且能对竞争同一岗位的应聘者的表现进行同时比较（横向对比）；
●应用范围广，能应用于非技术领域、技术领域、管理领域和其他专业领域等。
无领导小组讨论也有以下几个方面的缺点（或施测上的困难）：
●对测试题目的要求较高；
●对考官的评分技术要求较高，考官应该接受专门的培训；
●对应聘者的评价易受考官各个方面的影响（如偏见和误解），从而导致考官对应聘者评价结果的不一致；
●应聘者有存在做戏、表演或者伪装的可能性；
●指定角色的随意性，可能导致应聘者之间地位的不平等；
●应聘者的经验可以影响其能力的真正表现。
3.讨论题的编制步骤
编制无领导小组讨论的试题通常有以下六个步骤：
1）工作调查。进行有关的工作分析，了解拟任岗位所需人员应该具备的特点、技能。根据岗位的这些特点和技能来进行有关试题的收集和编制。
2）案例收集。收集拟任岗位的相关案例，所收集的相关案例应该能充分地代表拟任岗位的特点，并且能够让应聘者处理时有一定的难度。
3）案例筛选。对收集到的所有原始案例进行甄别、筛选，选出难度适中、内容合适、典型性和现实性均较好的案例。
4）编制讨论题。对所筛选出的案例进行加工和整理，使其符合无领导小组讨论的要求。主要包括剔除那些不宜公开讨论的部分或者过于琐碎的细节，相应地，应该根据所要考察的目的，补充那些所需要的内容，尤其是要设定一些与岗位工作相关而又符合讨论特点的情况或者问题，使其真正成为具备科学性、实用性、可评性、易评性等特点，成为既凝练又典型的讨论题。
5）讨论题的检验。讨论题编制完成以后，可以对相关的一组人（不是应聘者）进行试测，来检查该讨论题的优劣，检查此讨论题能否达到预期的目的。
6）讨论题的修正。检验完后，对于那些效果好的讨论题便可以直接使用，而对于那些不好的讨论题则要进行修正，直至其达到预期的效果。
4.讨论题的要求
一般而言，对讨论的题目有以下五个方面的要求：
1）讨论题的数量。对于每一组应聘者而言，至少应有两个讨论题，以留作备用。因为若只有惟一一个讨论题目，有可能应聘者们对此题目比较陌生，或过于熟悉，致使讨论不够充分，就不能通过分析问题、讨论问题、争辩问题达到测试应聘者各个方面素质的目的。所以，应该多备一份题目，以备主考官视测试的情况临时改换。
另外，在组与组之间，题目尽量不要相同，以免由于讨论题泄密造成评价效果上的不良影响。
2）讨论题内容。所用的讨论题，在内容上应与拟任岗位相适应，是一个独立的高度逼真的与实际工作有关的问题，即要求讨论题的现实性和典型性都要好，以达到最大程度的情境模拟，不但能够检测应聘者对本职岗位的了解状况，而且能够检测应聘者从事拟任岗位的胜任度和适合度。当然，也不排除有时目的仅在于考察一般领导能力而出一些和具体岗位无关的问题。
3）讨论题难度。讨论题一定要一题多义，一题多解，有适当的难度。无领导小组讨论这种测试方式，重在“讨论”。通过讨论，来观察和评价应聘者的各项能力素质。这种讨论的目的不在于阐明、捍卫某种观点、思想的孰是孰非，而在于过程。
为了能让应聘者依据其所学所能而讨论、争辩起来，论题的结论不能过于简单，更不可以显而易见，一目了然，形成“天花板效应”，也就是说，在每个案例的分析与判断中，均应有几种可供选择的方案和答案，每一方案和答案均有利有弊，让应聘者的主观能动性得以充分发挥，讨论之中仁者见仁、智者见智。另一方面，编制的题目也不能过于困难，使应聘者们无法讨论下去，造成“地板效应”。所以，讨论题一定要难度适中，以促使应聘者必须经过周密分析和仔细推敲，才能理出头绪，才能进行争辩，才能说服别人，也才能最终使能力强者崭露头角，从而从“无领导”状态下产生出能操纵讨论的真正“领导者”，才能使不同应聘者的不同水平和特点真正自然而然地表现出来。
4）讨论题立意。所用的讨论题，在立意方面，一定要高，也就是说编制的题目要从大处着眼，内涵要深刻；另一方面，讨论题的内容一定要具体，即编制的题目要从小处入手，具体、实在、不空谈，一定要避免那些玄妙、抽象、言之无物的争辩，避免给评价带来不便。
5）角色平等。对于那些适用于角色分工的讨论题，讨论题本身对角色的分工在地位上一定要平等，而不能造成应聘者之间有等级或者优劣的感觉；只有应聘者的地位平等了，应聘者才能有发挥自己才能和潜能的同样机会，应聘者之间才能有可比性。
5.讨论题的形式
无领导小组讨论的讨论题一般都是智能性的题目，从形式上来分，可以分为以下五种：
1）开放式问题。所谓开放式问题，是其答案的范围可以很广、很宽。主要考察应聘者们思考问题时是否全面、是否有针对性、思路是否清晰、是否有新的观点和见解。例如：你认为什么样的领导是好领导？关于此问题，应聘者可以从很多方面如领导的人格魅力、领导的才能、领导的亲和取向、领导的管理取向等方面来回答，可以列出很多的优良品质。开放式问题对于评价者来说，容易出题，但是不容易对应聘者进行评价，因为此类问题不太容易引起应聘者之间的争辩，所考察应聘者的能力范围较为有限。
2）两难问题。所谓两难问题，是让应聘者在两种互有利弊的答案中选择其中的一种。主要考察应聘者分析能力、语言表达能力以及说服力等。例如：你认为以工作取向的领导是好领导呢？还是以人为取向的领导是好领导？一方面此类问题对于应聘者而言，不但通俗易懂，而且能够引起充分的辩论；另一方面对于评价者而言，不但在编制题目方面比较方便，而且在评价应聘者方面也比较有效。但是，此种类型的题目需要注意的是两种备选答案一定要有同等程度的利弊，不能是其中一个答案比另一个答案有很明显的选择性优势。
3）多项选择问题。此类问题是让应聘者在多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要性进行排序。主要考察应聘者分析问题实质、抓住问题本质方面的能力。此类问题对于评价者来说，比较难于出题目，但对于评价应聘者各个方面的能力和人格特点则比较有利。
4）操作性问题。所谓操作性问题，是给应聘者一些材料、工具或者道具，让他们利用所给的这些材料，设计出一个或一些由考官指定的物体来，主要考察应聘者的主动性、合作能力以及在一实际操作任务中所充当的角色。如给应聘者一些材料，要求他们相互配合，构建一座铁塔或者一座楼房的模型。此类问题，在考察应聘者的操作行为方面要比其他方面多一些，同时情境模拟的程度也要大一些，但考察言语方面的能力则较少，同时考官必须很好地准备所能用到的一切材料，对考官的要求和题目的要求都比较高。
5）资源争夺问题。此类问题适用于指定角色的无领导小组讨论。是让处于同等地位的应聘者就有限的资源进行分配，从而考察应聘者的语言表达能力、分析问题能力、概括或总结能力，发言的积极性和反应的灵敏性等。如让应聘者担当各个分部门的经理并就有限的一定数量的资金进行分配。因为要想获得更多的资源，自己必须要有理有据，必须能说服他人，所以此类问题可以引起应聘者的充分辩论，也有利于考官对应聘者的评价，但是对讨论题的要求较高，即讨论题本身必须具有角色地位的平等性和准备材料的充分性。
二、无领导小组讨论的实施
1.测验的目的和功能
1）目的。通过模拟团队环境，考察应试者的领导能力、团队合作能力以及某些个性品质，诊断应试者是否适合胜任某一管理职位。
2）功能。检测应聘者的组织协调、口头表达、洞察力、说服力、感染力、处理人际关系的技巧、非言语沟通（如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等）等各个方面的能力，以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格，以评价应聘者之间的优劣。
2.测验的特点
无领导小组讨论的突出特点是具有生动的人际互动性，能看到许多纸笔测验乃至面试看不到的现象，对预测真实团队中的行为有很高的效度。
3.适用对象
无领导小组讨论常用于选拔管理人员，它的适用对象为具有领导潜质的人或某些特殊类型的人群（如营销人员），可以从中择优选拔企业所需的优秀人才。
4.测验时间
无领导小组讨论的时间一般是30～60分钟左右。整个讨论可分为三个阶段：
●第一阶段：考官宣读试题，应聘者了解试题，独立思考，列出发言提纲，一般规定为5分钟左右。
●第二阶段：应聘者轮流发言阐述自己的观点。
●第三阶段：应聘者交叉辩论，不但继续阐明自己的观点，而且要对别人的观点提出不同的意见，最后达成某一协议。
5.测验的施测过程
1）准备阶段。准备阶段包括以下几项：
●指导语：要有统一的明确的指导语，以免在组与组的应聘者之间造成不匹配，失去可比性。
●分组：应把以前曾经接受过无领导小组讨论训练或者参加过无领导小组讨论，有此类经验的应聘者放在一组，把没有此类经验的应聘者放在一组。
●场地安排：为了使所有的应聘者处于同等的地位，无领导小组讨论应该用圆桌，而不要用方桌，使用方桌容易使相对而坐的人有对立感，而且不容易录像。另外，场地一定要宽敞、明亮。
2）具体实施阶段。考官在给应聘者提供了必要的资料，交代了问题的背景和讨论的要求后，一定不要参加提问、讨论或者回答应聘者的问题，以免给应聘者暗示。
整个讨论过程用摄像机监测、录像。
3）评价阶段：
●至少要有两个或两个以上的考官，以互相检查评价结果。
●考官应对照计分表所列题目仔细观察应聘者的各项表现。
●考官要克服对应聘者的第一印象，不能带有民族、种族、性别、年龄、资历等方面的成见。
●考官对应聘者的评价一定要客观、公正，以事实为依据。
4）总结阶段。在进行完无领导小组讨论后，所有考官都要写评定报告，内容包括此次讨论的整体情况、所问的问题内容以及此问题的优缺点，主要说明每个应聘者的具体表现、自己的建议、最终录用结果等。
6.测验维度的定义
对于应聘者的计分，要分几个维度，每个维度要有一定的标准定义，对于不同的维度，也要根据岗位的不同要求而要有不同的权重，比如对于销售工作而言，口头表达能力和说服别人的能力所占的权重就应该大一些。
以下是无领导小组讨论的维度定义（与后面的计分方法相对应）：
1）组织行为。主要考察应聘者在小组讨论中是否主动发言，阐述自己的观点，以及能顾全大局，积极主动地请他人发言，并向他人提出疑问，及时纠正跑题，使讨论继续进行下去，发言能综合他人意见的广度，针对大家的观点，适时概括、总结，并拿出一致性的意见。
2）洞察力。又称智慧能力。主要考察应聘者在讨论中是否能针对题目，澄清前提条件，提出新颖、独到的观点或见解，在阐述自己观点时能旁征博引、引经据典，对题目分析透彻，并搜集证据来支持自己的观点。洞察力还体现在及时洞察他人谈话的漏洞，并加以支持、注释。
3）倾听。倾听是小组讨论中一个很重要的维度。好的领导者（管理者）能很好地倾听下属或他人的谈话。在此主要考察应聘者是否专心聆听他人的见解，并及时与他人进行沟通（如面部表情，点头、摇头等），在讨论中不随便打断别人的谈话，别人插入自己的阐述时能接受，而不是拒绝。
4）说服力。小组讨论不但要求应聘者发言、提出自己的观点，最后还要拿出一致性的结论。这就说明了说服力的重要性。它包括两方面的内容：口才、逻辑性及表达。口才指的是发言的流畅性，语调、语速是否适宜，是否有婉转性及抑扬顿挫等；后者包括发言的针对性，不跑题，在阐述观点时论点与论据间推理严密。
5）感染力。对于一名领导者（管理者）来说，感染力是很重要的。在小组讨论中，这个维度能淋漓尽致地表现出来。它包括很多方面，如关注对象、语调、手势、他人反应等。
6）团队意识。小组讨论是对应聘者进行集体测试的方法。它要求应聘者们密切合作，拿出一致性的意见。因此应聘者们要注意角色定位，不能在讨论中以自我为中心，忽视了整个团队。
7）成熟度。是对应聘者的总体把握。如在讨论中，与他人交谈时显示出的成熟风度，与工龄、工作经验成正比。
7.本测验需要特别注意的事项
1）评分者在观察被试的行为和言语表现时，不要因为被试的某些人格特点而对被试造成不应有的偏见，这样会使结果失之偏颇。
2）评分过程中，要求多名评分者对同一被试的不同能力要素分别打分，取其平均值作为被试的最后得分，这样结果才科学、公正。
第三节 结构化面试
一、什么是结构化面试
1.概述
面试是通过考官与应聘者直接交谈或设置应聘者于某种特定情境中进行观察，了解应聘者素质状况、能力与个性特征及求职应聘动机等情况，从而完成对应聘者适应职位的可能性和发展潜力的评价的一种十分有用的测评技术。
面试的优点在于它比笔试或看人事传记资料更为直观、灵活、深入，可以判断出这些方法无法看出的人的属性或者层面，缺点是主观性大，考官容易产生偏见，难于防范和识别应聘者的社会赞许倾向和表演行为。
与一般面试相比，结构化面试对面试的考察要素、面试题目、评分标准、具体操作步骤等进一步规范化、结构化和精细化，并且统一培训面试考官，提高评价的公平性，从而使面试结果更为客观、可靠，使同一个职位的不同应聘者评估结果之间具有可比性。结构化面试可为组织选择合适的人才提供充分的依据，为实现高效的甄选录用人员、科学开发人力资源提供一种有效的技术手段。
2.结构化面试的特点
结构化面试具有面试的一般特点，同时有其特有的结构化组织特点：
1）科学性。面试法是通过对人员的外部行为特征的观察与分析，及对过去行为的考察，来评价一个人的素质特征。心理学认为，一个人的气质、特征、能力往往是通过一个人的外部行为特征表现出来的。人的外部行为特征主要是一个人的语言行为和非语言行为。因此通过面试，对一个人的外部语言行为与非语言性行为的观察与分析，可以了解一个人的内在心理素质状况。
用过去的行为预测未来的行为，也是面试有效性的一个重要特点之一。通过应聘者对其过去行为的讨论，考官可正确地理解和考察应试者过去的行为、活动、成就和以往经验。在这里，面试不仅仅是让应试者陈述自己以往的经历，而是要应试者提供有关过去行为的专门例证，了解行为发生的背景、结果等，这就使考官将以个人观点和信息为依据的评价，变成以事实为依据的评价。
2）双向沟通性。面试是考官和应聘者之间的一种双向交流、彼此传达或引发彼此的态度、情感、希望的过程，包括言语或非言语两种水平的信息交流过程。在面试中，应聘者并不完全处于被动状态，考官可以通过观察和言语来评价应聘者，应聘者也可以通过考官的行为来判断考官的态度偏好、价值判断标准，对自己在面试过程中的表现的满意程度，以此来调节自己在面试中的行为。同时，应聘者也可以借此机会了解将要给予他的工作职位/岗位的条件、特殊性，并由此决定自己是否可以接受这一职位。因此，面试不仅是对应聘者的一种考察，也是主客体之间的一种沟通、交流和能力的较量。这就对考官提出了很高的要求，考官不仅要善于从应聘者的言行、态度、礼节等外部行为表现来考察人的内在心理特征，而且要掌握一定的面试技巧，采取诱发反应的技术及步骤来活跃面试气氛，完成预定的面试任务。这就需要注重对面试人员的培训，着重从知识广度与深度、言语的表达力、思维的敏捷性、观察力、感染力、自信心和对面试者的态度等方面提高考官水平。
3.结构化面试的结构性
1）面试考核要素（工作分析）结构化，并作为评分标准的基础。首先必须对应聘职位的日常的工作进行科学与全面的分析，以期确定具体工作对人员的思想品德、职业能力、个性特征及相关学识的要求及水平标准，进而选用能够检验这些要求和标准的评价手段，以保证面试的针对性和有效性。工作分析是录用考试的最基础性的工作，是前提。
有了工作分析的基础，结合对从业者的具体职位说明及专业学识和技能方面的要求，便可分析、筛选、整合、概括得出面试考核要素，对每个要素一一作出具体定义，以便于考官对应聘者的行为表现进行观察评估。
在工作分析中要注意不同要素之间分类、分等的问题，这主要体现在评分权重的不同。
2）面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应。在针对特定目的的所有面试中，始终如一地使用一套事先确定了评价标准的一系列与工作相关的设计完好的面试问题，这些问题具备以下三个特点：
●问题是基于职位职责的，即要从岗位的职责、职能、职权中引申出的问题。
●问题是系统编制出来的，目的是揭示具体的资格条件，即能力、素质的水平。
●能根据确定好的标准来对应聘者的反应进行评价。
3）评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考官评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）。考官评分的对象，是应聘者在回答问题中在各个面试要素上所体现的能力和水平，而不是应聘者在某个题目中回答的质量，因此虽然不同的应聘者可能回答不同的问题，但在同一个要素上的得分有可比性。此外，每一个应聘者得到各个面试要素分数，然后可按照要素比重的不同，合成其面试总分，这个分数代表其总体水平，可用于不同个体之间的横向比较。
考官使用的评分工具包括个人评分表和得分平衡评分表。评分表上的每一点定义得越清楚，评分表提供的信息就越可靠，这是因为评分表统一了下述的三个方面的评分内容：
●测评指标（反映应聘者素质、资格的典型行为表现）；
●水平刻度（描述行为表现所体现能力、素质或资格条件数量水平或质量等级的量表系统）；
●测评规则（一定水平刻度与一定行为指标之间的对应关系）。
依据工作分析的结果，按照职务要求的能力、素质及其他心理特征的不同重要程度，确定各个面试要素的不同权重数，以及与其他测评方法所得结果的合成比重，如与笔试之间成绩的合成。
考官要有评分评语，以显示公平性和科学性。不同考官对同一应聘者的分数要加以平衡，平衡考官评分误差，避免极端分值影响。
4）组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化。面试小组由5～9人组成，设有主考官、副主考官、监督员及考务人员等，主、副考官负责向应聘者提问，并且把握面试的总体进程，使面试正常进行，不至于冷场。选用考官时，应注意以下各个方面：
●专业、年龄、性别的搭配；
●公正、平等性——监督员；
●考官要经过培训，尤其是主副考官；
●对题本比较熟悉，尤其是主副考官。
5）选择与布置考场结构化。考场的选择和布置符合以下要求：
●安静、无干扰，光线、温度等自然环境适宜；
●面积适中（30～40平方米）；
●设立候考室（不能与主考场相干扰，防止已面试人员与未面试人员交流面试内容）；
●主考场的布置：考官席、应聘者席、监督席、计分席；旁听席和记者席。
6）具体操作步骤结构化。结构化面试包括以下主要操作步骤：
●条件允许的话，集中参加面试的所有应聘者，对其讲解面试的整体计划、时间安排、注意事项、纪律要求；以抽签或者其他方式确定每个应聘者的面试顺序，并依次登记考号、姓名和次序号等必备的表明个体身份的号码。
●主考场、候考室准备工作完成后，面试开始。由考务人员依次带领应聘者从候考室进入主考场，并通知下一名候考人做准备。
●每次面试一个应聘者，由主考官或副考官依据面试题本向应聘者提问，在这期间，要根据试题要求或者面试前的分工、应聘者答题情况，其他的考官可续问、追问。
●一般而言，向每个应聘者提出的问题以5～7个为宜，时间控制在30分钟左右。
●面试评分。在应聘者离开主考场后，所有考官在制定的评分表上按不同的测评要素给应聘者独立打分。由计分员收集每位考官手中的面试评分表送到计分席，并在监督员的监督下按确定的加权计分公式统计面试总分，填入应聘者结构化面试成绩表中。计分员、监督员和主考官依次在面试成绩表上签字。
●单个应聘者的面试结束。
二、结构化面试的实施
1.目的与功能
1）目的。综合考察应聘者的各个方面，核查纸笔测验的结果，确认是否符合拟聘职位的要求。
2）功能。考察应试者的举止仪表、言语表达、综合分析、应变能力等多方面的表现，观察其在特定情境下的情绪反应和应对方略，做出量化分析和评估，并且结合个人简历等资料，提出对每个个体需着重考察的工作经验、求职动机、需求等方面问题，全面把握应试者的心态、职位/岗位适应性和素质，从而具备以下基本功能：
●区分功能：在一定程度上能够区分出应试者的相对差异，依据量化结果可做参照和比较；
●评定功能：能在一定程度上评价、鉴别应试者某些方面的能力、素质和水平是否达到了规定的某一标准；
●预测功能：面试中的考察要素与职位/岗位要求一一对应，体现以用为考的原则，能在一定程度上预测应试者的能力倾向和发展潜力，预测应试者在未来岗位上的表现、成功的可能性和成就。
2.对结构化面试考官的要求
1）良好的个人品格和修养。面试考官所拥有的位置不仅反映出其个人的修养水平，更重要的是，他们代表着组织，代表这一种组织文化的特征，从他们身上可以反映出组织的风范。他们必须给人以正直、公正和良好修养的感觉，使每位应聘者在与他们的接触中感受到彼此的价值。
2）具备相关的专业知识。相关的专业知识是面试考官的基本要求。虽然可以在专业知识笔试中解决对应聘者知识水平的判断，但在面试过程中也会或多或少地遇到此类问题，有时专业问题的提问被看做是一种面试技巧，因此需要具备这方面的知识。至少，一个面试小组中，考官的知识组合不应存此缺口。
3）丰富的社会工作经验。面试的完成和质量很大程度上依赖考官所具有的丰富的工作经验。借助于工作经验的直觉判断往往能够准确地把握应聘者的特征。同时，丰富的社会工作经验也是提高和掌握面试技能的保障条件之一。
4）良好的自我认知能力。心理学研究表明：人们总是习惯以自我为标准去评价他人，作为面试考官，如果不能够对自我有一个健全、准确的认识，就无法准确地评价他人。
5）善于把握人际关系。面试过程就是人际交往过程。在与应聘者的交流中，应该善于利用有关人际关系的知识和自身对人际关系的敏锐感知力去判断应聘者处理人际关系的能力。
6）熟练运用各种面试技巧。面试是一种技巧性很强的工作，要求面试考官必须熟练地掌握各种面试技巧，达到准确、简捷地对人作出判断的评价目的。
7）能有效地面对各类应聘者，控制面试的进程。有时，面试对象是一些很难控制的人，他们的行为可能会干扰面试的正常进行，因此要求面试考官应具备某种驾驭人的能力，使面试进程和目的免受破坏。
8）能公正、客观地评价应聘者。人员选聘是为组织选拔所需的人才，故而不可因个人的好恶或应聘者的外貌、习惯、家庭背景等非评价因素影响评价的结果。公正、客观的评价意味着能够以第三者的角度去评价应聘者。
9）掌握相关的人员测评技术。面试过程中会自然地利用某些人员测评的手段和方法去评价应聘者，因此掌握此类技术是提高面试能力和技巧的基本途径。
10）了解组织状况及职位要求。对应聘职位和组织状况进行较为深入、全面的了解有助于提高面试工作的质量，同时，可以帮助选拔出真正需要的人才。
3.适用对象
广泛适用于各种类型和各种层次的应聘人员的选拔。
4.面试方案的构成
本面试方案共由五部分材料构成，分别为：《人员甄选中面试的技术规范》、《面试考核要素重要性及具体标准分析表》、《规范性问题设计》、《个人评分表》、《得分平衡表》。
这五部分材料的内容及其作用介绍如下：
1）《人员甄选中面试的技术规范》。这部分材料主要对面试的一般原则、内容、方法及所需注意的事项进行了说明，考官可以通过对这部分内容的阅读，了解面试的基本情况，形成对面试程序的整体概念。
2）《面试考核要素重要性及具体标准分析表》。此分析表是用于记录在对应聘的不同职位人员进行结构化面试时，必须考察和评定的考核要素及其重要程度。通过列表说明针对各种职位应考核的各要素和要素的重要性及其具体标准，考官可以据此估算各考核要素的权重数，并根据所列要素在具体考核应试者时做全面的观察和判断，有利于考官能够从应试者的种种应对和表现中敏锐准确地把握信息，依据规范化评分标准统一评分。
面试分两部分进行：第一部分，考察应试者的综合能力；第二部分，考察应试者的专业知识和技能。一般来说，面试中需考察的方面可归为以下12个基本要素：
第一部分：综合能力
（1）举止仪表
（2）言语表达
（3）综合分析能力
（4）动机与岗位匹配性
（5）人际协调能力
（6）计划、组织、协调能力
（7）应变能力
（8）情绪稳定性
第二部分：专业学识和技能
（9）专业性知识水平和培训经验
（10）专业应用水平和操作技能
（11）一般性技术能力水平
（12）外语水平
面试考核的要素可根据不同需要进行调整，根据具体情况可添加新的要素或减少考核要素。另外，在面试中，考官应根据对应聘者背景情况的了解，有针对性地提出需考察个别问题，判定应聘者的特殊能力。
3）《规范性问题设计和题库》。这部分内容包括结构化面试规范性问题设计样例和面试题库两部分。
●结构化面试问题样例是针对6种不同职位分别设计了6套问题程序，每套问题程序中包含6种基本的考核题型，对所需考核的各方面因素进行考察。（参看文后所附“面试分类问题样例”）
●面试题库包含150道题目，涉及以下各个方面：
一般性问题，如学校教育、工作经历、未来计划目标；
心理素质自我评价问题，如能力、个性特征、人际交往方面；
专业岗位性问题，岗位分：行政办公、总务，人力资源，后勤，业务，销售、市场，采购，生产、技术部门、商品管理。
4）《个人评分表》。这部分包含一套针对每名应试者独立设计的评分表。每张评分表列出需考核的各种因素，同时留出“个人考察要点”一栏，供考官在面试前可针对每名应试者在简历上所反映的情况，记录需重点考察的方面，以便于充分利用面试中与应试者面对面交流的机会，尽可能全面地获取应聘者的信息。考官可在《个人评分表》上直接记分，并根据提示，针对个人具体情况提问。
5）《得分平衡表》。为保证对所有应试者的平等对待，考官应将所有应聘者的分数集中在一张《得分平衡表》内，参照对前一名应聘者的评分，确定对当场应聘者的评分标准。
该表也可用于汇总多个考官对同一名应聘者在各个面试要素上的得分，便于监控和平衡考官之间评分标准差异悬殊的现象。
5.面试的过程
1）面试准备的步骤如下：
●在面试前，阅读《人员甄选中面试的技术规范》，了解面试的一般概况。
●基于职位描述和工作分析，分析确定面试考察要素及其重要性，填写《面试考核要素重要性及具体标准分析表》。
●针对各种职位确定综合能力部分和专业知识和技能部分各自的占分比例。例如：对市场开发人员来说，设定综合能力占总分的70%，专业知识占30%。
●随后，计算考核要素权重数。综合能力部分和专业知识技能部分的考核要素的权重数分开独立计算，每一部分权重数之和为10，计算方法举例如下：
●区分不同的职位，将确定的综合能力部分和专业知识技能部分的占分比例数和对应各个考核要素的权重数填入《得分平衡表》的对应栏目中，以备计算最后总分。
●利用《规范性问题设计和题库》，参照其中的规范性问题样例，确定针对每种职位的具体考核题目，制定符合自己招聘情况的《规范性问题》。确定考核题目时，力求对应聘同一职位的人员出大致相同的题目，以确保公平性。
●填写制定《个人评分表》，首先填写每位应试者的背景信息，并把确定需要考核要素标识出来或补充完全，其次参阅每一位应试者简历，把需要在面试中特别考察和进一步了解的问题填写在“个人考察要点”一栏；准备好每位应试者的多份评分表，供所有考官在面试中对其个人的情况做记录和评分。
●面试前应确保以下材料的齐全：
应聘者的个人简历；
《面试考核要素重要性及具体标准分析表》；
《规范性问题》（针对具体职位）；
《个人评分表》和《得分平衡表》。
2）实施面试。面试时，参照《面试考核要素重要性及具体标准分析表》确定应考核的因素及侧重点，参照《规范性问题》对应聘者进行有针对性的提问，同时参考“个人考察要点”一栏进行个别提问。考官注意做到以下要求：
●对招聘职位/岗位有充分了解，熟悉职位要求；
●语言规范，发音清楚，语速适中；
●心思集中，避免面试过程被中途打断；
●注意观察应试者的非语言行为，能够敏感地捕捉有关信息，主要包括一个人的仪表、风度、手势、体态变化、眼神、面部表情、言语 表情、躯体表情等；
●注意避免轻易下判断，以第一印象取人。始终以客观、负责的态度观察与评价应试者的行为表现及答问状况；
●善于倾听，一方面应善于听取应试者的陈述，让他有充分表达思想的机会，另一方面考官应避免发表个人观点或对事物的价值性判断，防止应试者投其所好；
●注意控制面试节奏，把握好面试时间。考官提问应简洁、明了，不对问题做反复解释。按时间要求把握好进度，对某些问题不要与应试者纠缠。
3）评分。在每一位应试者完成面谈之后，留下一段空余时间，由面试考官分别根据应聘人员的面试表现独立打分（给出该应聘者在每一个考核要素上的得分），同时考官对应聘者的总体情况写出简明扼要的评语，如突出的特点、明显不足、评定意见等。
4）评分的平衡。为保证对所有应试者的平等对待，考官应将所有应聘者的分数集中在一张表内，参照对前一名应聘者的评分，确定对当场应聘者的评分。
另外，由于有数名考官对同一应聘者进行考核，应将各个考官对应聘者的评判分数加以比较，如果发现在分值上有较大差异，应在考官之间进行交流和协商，评出一个大家认可的分值。
5）分数的计算。考核分数的计算需根据考官在各个要素上评定的分数、综合能力部分和专业知识、技能部分各占总分的比例数，和各面试考核要素的权重数来折算得出。
6.面试考核要素的定义
1）综合能力部分：
●举止仪表：应试者的体格外貌、穿着举止、精神状态。
●言语表达：应试者言语表达的流畅性、清晰性、组织性、逻辑性和说服性。
●综合分析能力：能否对所提出的问题抓住本质、要点，充分、全面、透彻而有条理地加以分析。
●动机与岗位的匹配性：对职位的选择是否源于对事业的追求，是否有奋斗目标，积极努力，兢兢业业，尽职尽责。
●人际协调能力：有人际交往方面的倾向与技巧，善于处理复杂人际关系，调和各种利益冲突。
●计划、组织、协调能力：能清楚设定完成工作所需步骤，并对工作的实施进行合理安排，妥当协调工作中所需要的各方面的支持。
●应变能力：在实际情景中，解决突发性事件的能力，能快速、妥当地解决棘手问题。
●情绪的稳定性：情绪的自我控制能力，语调、语速的控制，言辞的遣措等是否有理智和节制，反映耐心、韧性，以及对压力、挫折、批评的承受能力。
2）专业学识和技能部分：
●专业性知识水平和培训经验：应试者的教育背景和学历水平，以及曾参加过的进修、培训的时间和水平。
●专业应用水平和操作技能：如对高专业化仪器的功能和使用的了解和掌握程度，或对相关专业项目的程序设计、组织和监控等方面的经验和技术熟练度。
●一般性技术能力：如计算机应用水平、驾驶水平等。
●外语水平：所掌握的外语语种和数量，在听、说、读、写方面可达到的熟练水平，已获得的有关等级证书。
7.面试题型介绍
在面试中常常使用6种题型，可以用多种不同形式的问题全面考察应聘者在各个面试要素上的水平：
1）导入性问题。导入性问题是指在应聘者入场，考官做指导性阐述之后，考官提出的一些有关应聘者背景的问题。考官一般用3～5分钟大致了解一下应聘者的情况，例如，应聘者受教育和工作的情况，为何要来面试等等。
这类问题于面试的最初阶段提出，主要用来缓和应聘者的紧张情绪，形成考官与应聘者之间融洽交流的气氛。这类问题的作用主要是使应聘者能够随后发挥出最佳水平，同时使考官能了解每一应聘者的真实水平，以求公平。另外，通过对应聘者背景的询问，可以掌握一些简历以外的信息，为下一步的考核提供思路。
●目的：主要用于了解应聘者个人的基本情况；
●出题思路（三个目的）：
☆ 让应聘者放松，能自然进入面试的情境；
☆ 作为一个初步的探查，看应聘者是否有备而来；
☆ 为深入面试提供引导，收集话题。
例如，可以这样提问：“请你用两三分钟的时间简单介绍一下你自己的基本情况。”
2）行为性问题。行为性问题是指考官询问应聘者过去于某种情境下的行为表现。
由于这类问题的隐蔽性差，有些应聘者会做一些言过其实的回答，所以考官需要对回答的某些细节进行追问。追问一般涉及当时的情境、任务、行动措施、行为结果等四个方面。
●前提：过去表现是对未来表现的最好预测。了解应聘者在特定情景下，特定的完整事件中的行为及其效果；
●使用STAR追问法：STAR指当时的情境（situation）、任务（task）、行动措施（action）、行为结果（result）这四个方面，即了解一个过去的完整的事件，旨在取得应聘者过去行为中与一种或数种能力有关的信息。
例如，若要了解关于应聘者压力耐受性的信息，可以问：“你能否告诉我某个最近发生的情况，在其中你不得不应付超乎寻常的紧张压力？”在了解到信息的基础之上，可以追问细节：“你是怎样应付这个情境的呢？”“那么你的反应对他人有什么影响呢？”“他人是如何评价你的？”“你又如何评价你自己，从中你得到了哪些经验或者教训？”按照这种方式，在时间允许的理想情况下，持续追问，直到你已穷尽了这个主题或者你感到满意为止。只有你收集了足够多的信息，你才能就应聘者的有关特征或有关能力作出合理、客观、正确的评价。
3）智能性问题。智能性问题主要考察应聘者的综合分析、言语表达能力。题目一般为，考官提出一些有争论的问题，让应聘者阐述他自己的看法。
对这类问题的评判，不应以应聘者的回答与考官的理解是否一致为标准，而要考察应聘者是否能自圆其说，令人信服，及其意思的表达是否清晰、有逻辑。
●目的：考察应聘者思维的逻辑性、严密性，思维的广度和深度，综合概括能力，分析比较能力，推理判断能力，观察力和知识面等。
●出题的思路：不在于考察应聘者的观点正确与否，而在于看其是否能在比较复杂的问题面前，抓住问题的症结，逻辑是否合理、正确，论据是否充分，是否能够以理服人。
●特征：此类问题范围较广，比较好出，也是比较好的题目类型，能测查应聘者的言语表达、知识面等方方面面。
举例：“随着经济的发展，环境污染也日益成为百姓关注的问题。似乎经济发展和环境保护之间有矛盾。你对环境的污染和经济的发展之间的关系有何见解？是更看重经济的发展，还是更看重制止环境的污染？”再比如，可以问应聘者如何理解“人平不语，水平不流”这句话。
4）意愿性问题。意愿性问题主要考察应聘者工作的动机是否与岗位相匹配。
●目的：测查应聘者的求职动机。
●提问的方式：
直接询问应聘者应聘这份工作的动机，告知他工作的要求和将要承受的压力，观察应聘者的反应。
询问应聘者离开原工作单位的原因。
设计一种两难情境让应聘者选择，并询问选择的动机是什么。
●命题策略：可采用投射、迫选等命题技术：
投射性问题的特点：问题模糊，表面上看起来与真正关心的问题似乎无关，但带有“旁敲侧击”的味道。
迫选性问题的特点：要求应聘者在两项性质相近的事物中作出选择，强迫应试者在相互比较中表现出自己真实的特点和目的。如内向与外向的例子。
举例：“我们公司需要有两种市场开发人员。一种只需在本地工作，但薪金较低，发展的机会也较少；另一种需长期出差，比较辛苦，但薪金较高，发展机会也多。你倾向于选择哪种工作？”该题的出题思路是给应聘者一个迫选题。如果应聘者选择愿意在本地工作，反应应聘者更注重工作的环境好坏和稳定性，成就动机、自我实现需求不高；如果应聘者选择高薪工作，表明他倾向于从事富有挑战性的工作，有较高的成就动机，但也可能是经济取向。应聘者不论怎么回答都无所谓对错，但评定时应以与拟任职位的匹配度（真实性、现实性、匹配性）来决定分值。
5）情境性问题。情境性问题是指设计未来的一种情况，问应聘者他将会怎么做。这类问题可测的要素较多，可根据具体情况灵活控制。例如，可以设计某种任务达标、活动组织等情境，问应聘者将如何组织实施。这种情况下，就可以考察应聘者的计划、组织、协调能力及人际间协调能力。
●形式：描述一个针对相关能力的、与工作有关的假定情境，要求应聘者回答在这个给定的情境中他们会怎样做。
●假设：一个人说他会做什么，与他在这个情境中将会做什么是有联系的。或者说，他的应试反应基本上体现他在相应情境中可能的想法。
举例：“有人说计划赶不上变化，所以作计划一点用处也没有。请结合亲身经历谈一下对此的感受。如果让你负责某项目的市场开发及跟踪工作，你认为哪些方面的工作最为重要？”
6）应变性问题。应变性问题主要考察应聘者在紧急情况下的快速反应、妥当解决问题的能力及情绪的稳定性。一般提问形式为，假设一种意外情况需应聘者立即处理，问应聘者设想的解决方案是什么；或者对应聘者提出一些刁难性问题，看应聘者如何表现。
可以提问应聘者一个令人为难的问题：“如果你的领导在一次工作报告会上的发言中出现一个明显的错误，但领导毫不知觉，你如何在不伤害领导形象的前提下，制止他继续犯错？”或者提一个制造紧张的问题：“我们对你的书面材料很满意，所以才请你面试，但是说实话，你在面试中的表现却令我们很失望。你能解释一下原因吗？”这里的出题思路是，要在有压力的情境下测查应聘者的应变能力、人际交往能力。这要求应聘者具备敏捷的思维、稳定的情绪和良好的控制力，并对问题进行周密的考虑，同时给予机智的回答。注意：此类问题如果对应聘者有欺骗性（如故意说他面试表现不好），在面试之后必须向应聘者解释意图，请应聘者谅解，并且这类题要安排在最后。
以上6种不同类型的问题的结合就构成整个面试的内容。也可用其他类型的题目来进行补充，如：“请你谈一谈对营销策划工作的看法。”
以上6种类型的问题都体现了行为描述的方法。行为描述方法的基本前提有三个：
●一个人能很全面地阐述一个思想或者观念，那么实际上在他内心里很大程度是赞成这一思想或者观念的。如智能性和应变性问题。
●一个人过去的表现是对他未来表现的最好预测。如导入性问题和行为性问题。
●一个人说他将会怎么做，并且说得仔细而且有条理，那么在实际生活中他一定知道做这件事的方法，并有可能这么做，但不能肯定他必然会这么做。如意愿性问题和情境性问题。
8.面试程序设计和问题安排技巧
面试过程可分为三阶段：
1）预备阶段。主要是以一般的社交话题进行交谈，使应聘人员自然地进入面试情境之中，以消除他们的紧张心理，建立和谐、友善的面试气氛。这一阶段安排的结构化问题是导入性问题、行为性问题。
2）正题阶段。进入面试的实质性问题，安排的结构化问题是行为性、智能性、情境性、意愿性问题和应变性问题。此外，针对应聘者个人情况，需进一步考察的要点问题可灵活穿插在其中，而应变性问题必须安排在最后，避免应聘者情绪波动的影响，其他各类结构化题目可以灵活安排。
3）结束阶段。面试的结束要自然、流畅，不要给应聘者留下某种疑惑或突然的感觉。这一阶段可安排给应聘者补充说明的时间；如果有欺骗性问题的设计，应向应聘者说明意图。
9.考官面试操作技巧
1）提问的技巧（可与行为性问题相对照，解决没有弄清楚的问题）。
●自然，亲切，渐进，聊天式地导入正题。使用统一的指导语很关键。好的开头是成功的一半，目的在于缓解应聘者的心理紧张。
●通俗，简明，有节奏感。提问时，考官应力求使用标准语言，避免使用有歧义的语言，不要用生僻字，尽量少用专业性太强的词汇。不要只是照念题目，而应有感情，有节奏地向应聘者发问。
●问题要有可评价性（与测评要素相对应）和延伸性（不是简单用“是”或者“否”就能回答）。
●？坚持“问准”、“问实”的原则（STAR追问法）。不允许应聘者在这一问题上模棱两可，含混回答。追问、了解、弄清楚应聘者的真实情况和意图。
●必要时可采取迂回的方式向应聘者提问。如对于某些政治倾向和意愿，可问：“你的同学和朋友是如何看这个问题的，你认为如何？”即采用投射法来了解应聘者自己的真实情况。
●追问和提问相结合，达到让应聘者多说，考官多听的目的。
●给应聘者提供弥补缺憾的机会。应聘者可能因为处于被动地位或心情紧张而不能充分发挥自己的水平，所以要有补偿，如问：“你还有什么要补充的吗？”
2）倾听的技巧。有技巧地倾听才能很好地发现问题、找出问题，在倾听中有以下要点需注意：
●倾听时要仔细、认真，表情自然，不能不自然地俯视、斜视，或者盯着对方不动，防止造成应聘者过多的心理压力，使其不能正常发挥。
●慎用一些带有倾向性的形体语言，如点头或者摇头，以免给应聘者造成误导。
●注意从应聘者的语调、音高、言辞等方面区分应聘者内在的素质水平。如讲话常用“嗯”“啊”等间歇语的人往往自我感觉良好，要求他人对他地位的重视；声音粗犷、音量较大者多为外向性格；讲话速度快而且平直，多为性格急躁、缺乏耐心；爱用流行、时髦词汇者大多虚荣心较强。
●客观倾听，避免夸大、低估、添加、省略、抢先、滞后、分析和机械重复错误倾向等。
3）观察的技巧。
●坚持观察的综合性，目的性和客观性原则。
●避免以貌取人，或者光环效应。
●注意面部表情，通过对应聘者面部表情的观察和分析，可推测其深层心理状况，在不同程度上判断其情绪、态度、自信心、反应力、思维的敏捷性、性格特征、诚实性、人际交往能力等；如当考官提出一些难以回答或窘迫的问题时，应聘者可能目光暗淡、双眉紧皱，带有明显的焦急或压抑的神色。
●注意身体姿态语言（手势、坐姿、表情变化、多余动作如捏衣角或攥手指等），这能提供有用的信息，了解应聘者的内在心态。
10.评分中的注意事项
1）面试前，考官要一起研讨题目，找出追问的思路，统一评分的标准；
2）要以考察要素评分，按要素的情况而不是每个题目的情况对应聘者的各个方面进行打分；
3）以综合评分为主，即在应聘者答完所有问题后，为其综合打分，切忌一题一打分的做法。
4）每位考官的评分标准要前后宽严一致，不能忽严忽松，造成评分过程中的情绪化。
5）各考官横向式的评分标准要基本统一。考官在评定完第一位应聘者面试分数后，及时组织评委交流情况，统一评分标准，以便横向之间的宽严基本统一，避免评分差距过大。这里所说的交流，只是允许在各自评分完毕情况下，而不是说考官可以互相商量后为应聘者打分。
6）对应聘同一职位的全体应聘者要机会相等，考核标准统一，为此注意以下技术问题：
●严格按照设定的结构化面试题目提问，如果是多套试题穿插使用，要保证题目的范围、大小、难易程度基本一致；
●既要体现应聘者的个性，又不能过多地考虑应聘者的现实情况，如在应聘者的现任职位工作上过多追问，纠缠不清；
●要避免纯粹工作式讨论，如听应聘者的工作情况详细介绍或纠缠于某一具体的工作问题。
7）考官要一直保持旺盛的精力，防止出现评分中的“疲劳误差”。面试的特点是时间持续性长，主考官及评委要连续作战。面试中不仅考虑和留意各个考官的提问，仔细倾听应聘者的回答，认真观察其反应，还要保持清醒的头脑，对应聘者的能力和水平做恰如其分的判断。
8）避免“晕轮效应”，考官不应由于应聘者在某一方面表现出有特长，或有弱点，而由此认为他在其他方面也无所不能，或水平一般，非干练之才。
9）克服“第一印象”影响。凭第一印象的判断常常左右我们对他人今后的态度，事实上，单凭第一印象去判断他人难免失之偏颇。
11.结果解释
1）面试结果分定性和定量两类：数量化结果包括要素分、总分，从各个方面和不同层面上描述应聘者的素质特征和水平。定性结果指考官评语和评委总评语，这是对面试分数的补充，对于面试后应聘者的考核和录用，都有重要参考价值。
2）面试结果可与其他考评技术相互支持、相互监测、相互补充，对应聘者进行全面总体的评价；面试结果分数可按一定权重与其他考评分数如累计成总分，作为聘用的量化依据。
12.本测验需要特别注意的事项
1）考官依据应试者在面试中的临场发挥来评分。为避免应聘者因心理紧张等因素的影响，确保考试的公平性，每一位应聘者入场后应以足够的时间和方法来使之心情放松，达到平常的平和心态，便于在面试中发挥正常的水平。
2）注意保持考场不受外界任何干扰，面试不能中断暂停，考官也不能临时退席。
3）统一考官的评判标准，注意对考官的公正性和客观性加以培训。提倡考官对于有争议的评分相互交流、评议，拿出平均分数。
