汽车行业有一句俗语“磨合”，它指的是新车生产出来后，各部分的零件都带有加工和装配过程中的痕迹如毛刺或配合松紧等，所以新车不允许立即就高速运转，而是要在限定的速度内低速运转，使各部分机件之间有一个互相适应的过程，这个过程就是“磨合”。德国大众和上海拖汽公司分属于两个体制和意识形态完全不同的国家，其运作模式和管理方法也截然不同，这样两个不同土壤里成长起来的公司如今要组合在一起运转，磨合是必不可少的过程。
安亭位于上海市西北郊，是以轿车工业和轿车生产配套工业为主的现代化综合性工业城，也是上海西部的中心城镇。安亭南濒沪宁高速公路，西接江苏省，北临嘉定区，为嘉定、昆山、青浦三地之交界，距上海市中心32公里，距上海虹桥机场20公里。安亭为历史古镇，“汉仍秦制，十里一亭”，以安名亭，以亭为镇，历史悠远，沿袭至今。明万历年间，安亭镇已成为“南北可二里”的丰邑大镇。民国28年（1939年）2月，日寇侵华期间安亭划归昆山县管辖，民国35年（1946年）复归嘉定。1958年1月安亭随嘉定县从江苏划归上海市。中国人的记忆中，文化革命中的安亭事件名噪一时，王洪文率领造反派卧轨要挟上海市委，由此“一闹成名”，竟然混上了中共中央副主席，最终身败名裂。
走出历史，现实中的安亭是一个美丽的江南小镇，这里稻田环绕，四季常青，鸟飞雀鸣，空气清新。镇上有一些工厂，其中最著名的就是生产“上海牌”轿车的上海轿车厂。
1985年，安亭的老百姓好奇地发现，这里出现了黄头发蓝眼睛的外国人，他们不解地互相打听，这些洋人跑到我们这里来干什么？根据协议规定，上海轿车厂将作为合资资产并入上海大众公司，上海大众将要在老上海轿车厂的厂区先组装桑塔纳，同时另选地方建设新厂房。德国人来到了安亭，成了当地一条重大新闻。
合作协议的签署只是一瞬间，但从文字的协议到每件工作的具体落实，双方却要越过不同文化背景和不同社会制度形成的重重坎坷，这个难度不亚于翻越喜马拉雅山。中国上海的汽车人和德国大众的汽车人尽管目标一致，但双方的观点、认识、做法却大相径庭，尤其是处在社会发展转型过程中的中方，对合资企业究竟该如何做的思想认识也在逐步变化，两股道上跑的车要合到一股道上跑，双方几乎在每一件事情上都出现碰撞，有时候严重到溅出火花，磨合过程极其困难甚至是痛苦的。
关于上海桑塔纳合资过程中的故事，国内报刊媒体有过大量的报道，单纯中国人的思维方式和雷同的语调早已让读者失去了新鲜感。从兼听的角度考虑，我们不妨听一听合资的另一方，上海大众副董事长德国人马丁·波斯特的讲述。
波斯特离开中国后，将其在上海大众三年的生活体会写成一本回忆录《上海1000天—德国大众结缘中国传奇》，他以一个对中国只有概念性书本知识的外国人的视角，记录了自己亲身经历的德国大众与中国上海合作的历程，其中不乏独到的见解。
上海大众公司是中德双方共同出资建立的合资企业，这种企业在中方是第一次，德国大众虽然是一个跨国公司，在世界各地有不少生产企业，但是50%对50%的合资股比，在德国大众也是第一次，在这个意义上而言，不光是中方对合资有认识和适应的过程，德方同样存在认识和适应过程。
按照协议规定，原上海汽车制造厂的厂房和一些设备作为中方出资股本，德方则需要出资建设生产桑塔纳的新厂房，在新厂房建成之前，合资公司需要在原上海汽车制造厂的厂房内装配桑塔纳轿车，而此时上海牌轿车仍然还要保持生产，这就出现了一家屋檐下住着两家人的局面，而且原来的主人变成了客人，外来的和尚却变成了这块地盘上的主人。德国人的不适应首先就从这里开始。
我坐着出租车从上海市区出发，前往其西北部30公里之外的安亭，嘉定县一个所谓的工业区中的一座村庄。由于路上的自行车、水牛、加上本身的路况，车快不了，我们在路上就花了整整一个小时的时间。在路边，我们看到的是农民在稻田里劳作。我们的车也顺带给农民们特意铺晒在路上的稻子脱粒。尽管我早已预感到，中国人急需实现生产的现代化，但第一眼看到某一天会成为上海大众的那块地方，这种隐约的预感变成了痛苦的事实：大量的金属废料散乱地堆放在厂区的地面上，那些房屋，与我想象中的生产厂房，风马牛不相及。
窗户漏风。那条满是沙土，未经夯实的道路从厂区中央穿过。室内不仅与室外同样潮湿，而且还同样阴冷，没有暖气。我觉得，这一切如此荒废，可以说到了拆毁的境地。根本无法想象，如何从这样衰败的厂房，生产出我们认可的轿车……谁要想在这里同中国人合作，那将会面临巨大的挑战。
我们行走于厂区，简直是跋涉于废料堆间……一不留神，就会被到处乱扔的锈铁皮、钢丝、丢弃的器具或其他破烂绊倒。
（马丁·波斯特《上海1000天—德国大众结缘中国传奇》中信出版社）
1985年10月17日，德国《时代日报》一个叫做雍布鲁特的记者写了一篇《大众之于人民共和国》的文章，以下是他眼里的上海汽车制造厂厂区：
……厂区的道路和草地上甚至满是坑坑洼洼的草地上，那些油漆完毕，但未装上轮胎的上海牌轿车的壳子，横七竖八地堆放在裸露的泥地上，尽管下着毛毛雨，蓬垫座椅早已装入其中，有些车窗也未关闭，一个幽暗的厂房里，已做底漆的白车身凌乱地堆放着……
德国奥迪公司负责生产的董事史度比希在考察了工厂后认为：“工厂的清洁状况简直是灾难性的，这里永远也造不了符合质量要求的好车。”
落后的生产方式与先进的生产方式并存。与德国的轿车生产技术相比，毋庸讳言，上海轿车的生产方式极为原始落后，尤其是车身制造，由于没有成套模具，轿车车身的成型全靠数百名“钣金工”拿着榔头叮叮咣咣地敲打。骤雨般的榔头敲打声令波斯特和保尔烦躁不安难以容忍。他们认为，既然这里已经交给我们了，你们就不能再在这里继续生产。他们要求，上海轿车厂尽快撤出。
但中方面临难题，合资前的上海汽车制造厂有数千职工，但进入合资企业的只有2000人，这也意味着要解决另外数千人的就业问题，当时市场上，上海轿车还是一车难求的抢手货，新组装的桑塔纳轿车数量很少，远远满足不了市场需求，中方需要继续生产上海牌轿车，直到桑塔纳轿车能够完全取代上海轿车为止。要继续生产，就需要厂房。中方希望在桑塔纳新厂房建设好之前，新旧双方就在现在的厂房里过渡一下。波斯特写道：
那些继续以手工制造老式“上海牌”的上海拖汽总公司的员工，在我们开始进行修缮和各种改造工作时，却不允许别人打搅他们的工作。在那个我们的车身车间应安家于此的厂房里，他们仍然手挥锤子，敲打着那些专供领导干部使用的轿车车身的铁板……两个不同的产业圈共存的混乱局面，这两个产业圈之间，时间相隔超过半个世纪，真是天差地别。厂房的一端以祖父辈们的手工作坊方式压制或油漆“上海牌”的零件；与此同时，另一端却应用电子控制设备大工业化地生产桑塔纳。
（马丁·波斯特《上海1000天—德国大众结缘中国传奇》中信出版社）
德方要中方老厂搬走，在新厂房未建好之前，中方能搬到哪里去？没有办法的情况下，中方的拿手好戏就是“拖”。每次德方提出要中方搬走，中方总是回答“今年上海拖汽总公司就会搬出去”或“我们保证，这个问题月底前就会解决。”有一次，中方甚至称“几天内”上海拖汽总公司及其员工会离开。可事实上，老上海汽车制造厂的部分员工和设备一直拖了一年多才搬走。是中方说话不算话吗？不是，如果决策人说话算话，那数千名中方员工到哪里去找自己的饭碗？市场上需要的上海牌轿车又由谁来供应呢？这些问题，德国人是不会想的，但中方不能不想。国情所致，拖，也是一种无可奈何的战略。
生产环境差只是小问题，令德方头疼的问题一个接一个。由于港口物流管理落后，压货压港使得新建厂房和生产线急需的设备无法按时运抵，波斯特称：
上海港口的物流结构令人绝望地落后于精准与可靠的需求，工厂急需的设备堆积在码头上无法提出来。有的货物虽然到了，但是它们被挤压在其他的大货箱下面，这些货箱不被提走，工厂的设备就无法提出，有的设备甚至被积压长达10周。
在舒适环境中工作生活惯了的德国人对上海的工作和生活环境极为不满：
我们的办公室位于工厂中一幢四层办公楼里，既无空调，又无暖气。夏季即使窗户大开，人还是会整天大汗淋漓。第一个冬天来得很快，天气极冷，我们不得不穿着大衣、戴着手套工作。处于亚热带气候的上海，尽管温度很少降至零摄氏度以下，但空气湿度很高，寒冷渗入骨头里，可感温度明显低于零度……不管是夏日还是冬天，空气总是那么潮湿，那些用来记东西的纸张，也变得湿湿的没法用。我们身处发展中国家，许多东西都是最初级的。我们最大的奢侈，是夏日里的一台冰箱和冬日里一只泡热茶用的开水壶……办公楼里没有一个像样的厕所，只有在另一栋楼里有简陋冰冷而又湿漉漉的中国式蹲坑厕所。
我们的办公家具是中国木匠用那些运送设备的木箱打制的……整个企业只有唯一一部电话——而这部电话总是被中国人占用着。我们对中国人与哪个人不停地通话、谈些什么，一无所知，这确实困扰着我们。
（马丁·波斯特《上海1000天—德国大众结缘中国传奇》中信出版社）
作为合资企业，上海大众聘用了35名德国员工，他们的收入是中方员工的200倍，而且全部都是外汇，如此悬殊的收入差距理所当然地激起中方员工的怨气甚至怒气，矛盾几乎发生在每名德籍员工身上。一位中方经理就直言不讳地指出：“多数德方领导懂些管理，但其中也有些对此几乎一窍不通的人，尽管这些德国人既无能力又无技能或者是没有必要的领导经验，但他们仍然坚持要拥有我们必须尊重的最后决定权。他们根本就拒绝中方员工所提的各种意见和建议。我们一些员工有一定的经验和能力，而现在却得在不具备相应本领的德国人的手下干活。”
由于存在感情障碍，双方摩擦不断。波斯特也认识到：
当时我们外籍人士对跨文化合作的概念知之甚少。
事实证明，德国人不习惯于将自己视为上海大众的团队成员，这成了一直持续影响我们相互理解的重要障碍。几乎每个外籍员工都自动生活在这种意识之下：“我们是大众来的，我们是最伟大的！”而且，有些人还让中国人明显感觉到这一点，使得中国人痛苦不已。就在最初的几个月里，保尔和我就注意到这样的情况，每当德国人说“我们大众……”时，一种沉闷的气氛就会在中国人中间蔓延开来。如果一个德国人表现出他知道得更多，举止像个祖师爷那样，中国人就会严阵以待并予以反击。
（马丁·波斯特《上海1000天—德国大众结缘中国传奇》中信出版社）
原上海大众董事长陈祥麟说：“先进的管理也得由人来确定和实施，那时，大众公司派遣了许多担负领导职能的员工和专业人员前来上海，但是，所派人员能力迥异，有时会有种感觉，似乎降低了管理经验和技术门槛。”
经过艰难的磨合或者说是“斗争”，最后双方达成共识：推行“副理制度”。每一个重要的领导岗位配置两名负责人，一名中方人员和一名德方人员，如果一名中方人员能够80%胜任这份工作，那么中方人员将负责这项工作，而德方人员作为副理，反之，则由中方人员作为副理。这项制度很快见到效果。事实说明，中国人的能力并不在德国人之下，只要给他们机会，他们一定能够干好。
波斯特也认识到：
如果我们的副理制度不起作用，如果没有信任，没有相互间的理解、尊重和重视，我们便不会取得成功，因此我们必须团结起来。
外汇问题一直是中方头疼的问题，上海大众公司的合同中重要的一条就是要靠产品出口来实现外汇平衡。但桑塔纳工厂的建设需要时间，建设时期，还要花费大量的外汇进口生产设备和零部件，这种情况下，外汇只出不进，平衡是无法实现的。中方为此警告德方：“如果在外汇收支平衡和零部件国产化方面你们没有更多的举措，我们就会寻找另外一个合作伙伴。”
中方的话并不是空穴来风，就在此时，美国的克莱斯勒、福特、通用都在中国寻找机会夺回大众的市场份额，日本丰田的考察团、法国雪铁龙的考察团在中国到处游说，推销自己的产品与计划。面对西方竞争对手与中方伙伴的压力，为了保住自己的蛋糕不被别人抢走，德国大众想方设法在外汇平衡上做文章。哈恩在桑塔纳刚刚开始建厂时就指令波斯特：“必须为节省外汇而明确地尽我们道义上的责任，推动中方以批量生产来和我们紧密联系起来。”
哈恩是个懂得中国人想法的可爱的德国老头，他不仅要求节省外汇，还主动想法帮助中方赚取外汇。20世纪80年代中期，德国还有很多以煤为燃料的热电厂，哈恩提出，能否从中国进口煤炭用于德国的热电厂，因为这样能为中方赚取外汇。大众公司每年要从德国运送大批散件到上海组装，运送散件的任务由德国大众公司旗下物流公司的集装箱船担任，但为了让中方多赚取一些外汇，1985年11月，哈恩决定，在上海的船厂订购两艘集装箱船。所有的这些都是为了平衡外汇而努力。
尽管双方都在一个公司里合作，但不同的价值观，不同的实践经验，不同的文化背景导致中德双方沟通存在极大的障碍。波斯特的翻译陈韵秋说：德国人喜欢直截了当，干干脆脆；中国人却宁愿转弯抹角地表达意见。德国人和中国人的思维方式和工作风格非常不同。负责技术的保尔先生需要生产人手，便找了主管人事的费先生。交谈了一次、两次，第三次他让我翻译。费先生向他解释说：“我们已尽力与某某谈了这件事”，“我们尽力协调了这个和那个科室”。而保尔先生只想要知道，他到底是否得到了相关的人。我重复着保尔的话，费先生也重复着他的回答。最后保尔先生失去了耐性：“我不想听什么尽力不尽力的事，而是要一个明确的回答，有还是没有？陈女士，你翻译得是否正确？”
我将保尔的话再翻译一遍，但得到的还是同样的回答。我请费先生给予一个简单明确的回答，费先生便指责我超越了我的权限：“你是翻译，你只要翻译我的话就行。”当我试图向他解释保尔先生对他的“尽力”不感兴趣时，费先生却怀疑说，你是否正确翻译了保尔的意思？
一方只想要一个明明白白的回答，而另一方却反其道而行之，要说明努力了，却不肯简单地说出“没有”这个答复。
此类沟通问题几乎存在于每天每件事情中，发生在所有可能参与的人身上，出现在漫长的一天又一天之中。波斯特的理解是：
我们对中国知之甚少，更谈不上什么中国人的价值观、经验、习惯及文化了，这个问题至今仍然存在。同样，中国人对我们也一无所知。我认为，中国人同样必须为这种跨文化交流做准备。1985年时的上海大众的情形是，没有一方在这方面做过准备，我们所有的人都措手不及。时至今日，导致中外合资企业失败的80%的问题，不是来自产品或成本核算方面。这些企业既未败于竞争，也未败于市场，而是败在自己身上，败在人与人之间沟通交流的困难上，这曾经是现在也依然是个大问题。
（马丁·波斯特《上海1000天—德国大众结缘中国传奇》中信出版社）
波斯特的认识没错，但他也仅仅停留在问题的表面。深层次的问题是什么呢？在合资公司里，德方总是以强者的身份出现，在技术管理等方面都明显强于中方，所以他们的潜意识里总是瞧不起中国人，凡事都要求按照他们的来，这种做法伤害了中国人脆弱的自尊心，抵触情绪自然产生。更何况，中方并非完全不懂，对于工业建设，中方也有中方的见解。对中方的见解，德方又站在对立面，如此一来，无休止的碰撞自然难免。在上海大众成立的头几年里，公司领导之间的争执从未间断，中方总经理张昌谋说：“我们两天一小吵，五天一大闹。”
其实，文化差异只是借口，无论中方德方，各自都要为自己的上级负责。中方的总经理要对上海、北京负责，上海、北京的领导们总是希望合资企业里的中方代表能够维护中方的利益，有时甚至要充当国家行政机关“延伸的手臂”；德方代表则要对狼堡的德国大众公司负责，要遵循狼堡发出的指令，要保证大众公司所获得的利益。
无休止的矛盾冲突使得双方精疲力竭，如果长此以往，上海大众的进展将难以按照协议进度进行。合资公司里的中德双方都在考虑和寻找双方利益的共同点以结束这种不愉快的合作。应该说，中德双方的代表都是聪明绝顶的，经过坦诚沟通，双方很快找到了利益共同点：作为一家合资公司，德方投资者德国大众公司最关心的是自己在上海大众投资所获得的利润能否实现最大化和长久化；中方投资者关注的是上海大众能否给中国落后的轿车工业带来发展，生产新产品，掌握先进技术，减少进口，培养技术队伍，建立中国现代轿车生产样板。如果听任德国狼堡和中方有关部门的任意干预，上海大众都会成为失控的木偶，最终受损的是双方投资者的利益，而上海大众则会成为替罪羊，这是双方投资者都不愿意看到的。解决问题的根本办法就是尊重上海大众合资公司的相对独立地位，给予其现场处置权，让上海大众能够不受干扰地自行解决遇到的问题。
合资公司是一个独立的利益共同体，上海大众公司内的中德双方都是一条船上的人，一旦这条船漏水或面临沉没的危险，遭殃的首先是船上的全体船员。无论是上海或北京的关心，还是来自狼堡的指令，都必须符合上海大众公司的根本利益。波斯特说：
有时我们双方都确信一点，即我们合资企业需要一个必要的自由空间，这是成功的关键……每当我们向狼堡解释事情不能像他们所想象的那样进行时……狼堡方面便会惊愕不已……“究竟是谁付给你们工资啊？”此时我总有早已准备好的答案：“谁付给我们工资？当然是上海大众了。我们自己赚钱，不再从狼堡获得持股资金外的一个子儿……如果上海大众不繁荣昌盛，那最后对大众集团也不会有任何好处。”这是我们的准则，这必须成为我们的总路线，一切工作必须符合上海大众长期繁荣发展的要求。
大家必须懂得，我们是在为上海大众工作，若非如此，我们就完成不了任务。
（马丁·波斯特《上海1000天—德国大众结缘中国传奇》中信出版社）
张昌谋也说：“尽管有冲突，但我们最终在‘一切以合资企业的利益为重’的前提下取得一致。”“必须特别指出，中方和德方的投资者不应过多干涉合资企业的事务。他们必须清楚，他们应该将合资企业的利益视为任何事情的出发点。只有当合资企业发展良好获得盈利时，两个投资者才会获得自己的那份盈利”。
有两件事情很好地说明了这个问题，一件事是关于运输成本。上海大众所需的所有的汽车零部件和生产设备全部需要由德国运来。原来负责承运任务的是德国大众公司旗下的V。A。G运输公司，这个运输公司有自己的集装箱船队，属于全球经营的大型物流联盟。但大众运输公司的运输费用较之中国的中国远洋运输公司要高得多，如果换成中国的中国远洋运输公司，这就意味着，上海大众公司所生产的每一辆桑塔纳的成本将会降低。为此，中方总经理张昌谋希望将原来由德国大众运输公司承运的汽车零部件和生产设备转包给中国远洋运输公司。他向波斯特详细地计算了一份账单，两相比较，波斯特明白，这是一件有利于中方却不利于德方的事情。波斯特没有拘泥于此事不利于德方，而是考虑到此事有利于上海大众，两人经过商量后决定，将上海大众的运输业务转交给中国远洋运输公司。这个决定大大刺激了德国大众总部，但受到中方的欢迎。中方人员称赞波斯特：“波斯特不是大众的人，他为我们工作，他是我们的人。”
波斯特则反驳道：“不，我不为你们工作，我为上海大众工作，这是我义不容辞的责任。长期保障上海大众公司的正常运行，这不光是我们的行为准则，而且是每一位员工的行为准则。如果你们是上海大众的人，那就行。”
另一件事情是关于打破“铁饭碗”。企业体制改革前，中国的企业存在着严重的“大锅饭”现象，消极怠工现象司空见惯，德方对此大为不解也大为不满：
中方员工有的无所事事，闲坐在车间或办公室里消极怠工……两栋厂房之间绑着晾衣绳，上面晾晒着各式衬衫、长裤、内衣等，有一天，工厂停水，原因是工厂边居住的农妇们为了清洗家庭衣物而擅自将水管改道。中方的女工不想将她们生病的孩子送到幼儿园而带到车间来上班。
工位保持清洁，这种事情中方员工闻所未闻，只有当通知说德国、北京或上海市的领导要来访问，他们才会卖力地擦拭打扫，等到参观结束，懒懒散散的老样子又出现了。
我们有几百名富余员工，可是一个也不能辞退。
（马丁·波斯特《上海1000天—德国大众结缘中国传奇》中信出版社）
西方的企业管理机制使得每一个从业者总是置身于强烈竞争意识的环境中，在中国工作不久，波斯特惊讶地发现，上海大众的中方员工置身于培养懒汉的“铁饭碗”制度下，工作被动，缺乏积极性和创造力，有些员工上工不干活，出工不出力，擅离职守，公开地干私活，对工作缺乏责任心，工作效率低下，产品质量根本无法保障。这些现象令德方深恶痛绝，但德方却对此无能为力，无法开除有重大工作失误的职工。经过深入观察后，德方提出实行绩效挂钩的统一的薪酬标准。这个建议刚刚提出时，遭到中方的断然拒绝。但波斯特拿出中方常用的办法：“上海市市长江泽民先生曾对我们说过‘要打破铁饭碗’，刚刚到安亭来访问过的胡耀邦总书记也提到‘要打破铁饭碗’，我们这样做是实践他们的号召。”
经过无数次的沟通，中方终于认识到这样做对上海大众的正常生产有重要的保障和推进作用，双方终于慢慢地统一认识，最终达成共识：必须彻底改革薪酬制度。1986年5月，上海大众开始实施了新的具有18个工资等级的新的薪酬制度。薪酬制度所带来的效果令中德双方的管理者感到振奋。
实施的第一天起，这套制度就起了作用。从那时起，我们总是按照所需的质量达到我们的计划产量。有时我们甚至发现生产物料补给困难，因为中国人造车的速度突然之间达到了世界冠军水平。显然，每个中国人都明白了这样一个事实，即他是我们这个整体中的一分子……由此中国人养成了一种整体的、互相关联的质量意识。最后我们新的薪酬制度在上海流行，其他企业将它视为范本。朱镕基听说此事很受鼓舞：“这套制度我们要全面推广”。
（马丁·波斯特《上海1000天—德国大众结缘中国传奇》中信出版社）
张昌谋则称：“德国人对工作有一种细致和坚持不懈的精神，这种热情传染给了中方员工。”张昌谋的后任王荣均也说：“在多年的合作期间，我和我的中方同事从德国人那里学到了很多东西。德国同事行事以结果为导向，非常注重实效。中国同事注重的是过程，即使结果不怎么好，他们仍旧认可为此所做的努力并加以表扬。比如如何评价一位经理，德国同事根据其思考能力、协调能力和解决问题的能力来下断论。相反，中国同事却主要根据那位经理是否听话，是否给予上司足够的尊敬……同样，对待产品质量的态度也非常不同，德国同事强调细致和精确，避免任何形式的疏忽马虎。尽管中国同事原则上同意德国人的这种做法，但涉及具体工作，则还是不愿意这么细致或精确。但最终他们不得不让步。”“特别是质量问题上，德国同事有时非常顽固，但他们多数是那么细致和精确。有时他们给我们一种死板的感觉。不过，他们严守法律和各种规定，因其坚强的精神而让人印象深刻。有些德国人给我们留下一种高傲的印象，但是大多数德国人通过他们负责任的态度让人信服。”
在碰撞中相互理解，两股道上跑的车渐行渐近，最终并轨。波斯特称：
上海大众要成为中国最好的企业，要成为中国市场上的第一名，产品要达到最好的质量，要为客户提供最好的服务，要有高素质的员工，要成为中国前所未有的最先进、最优秀和最美观的汽车制造厂。
1986年，胡耀邦总书记来上海大众视察，一位总装线上的普通员工在回答总书记的提问时说：上海大众要成为中国市场产品数量和质量第一的企业，要实现产品质量、劳动生产率和成本在全国的领先地位。在竞争观念还远未普及的时候，这句话出自一位普通员工之口，让在场的所有人震惊，它说明，上海大众的发展已经与每一位员工息息相关，已经成为全体员工共同的努力方向。
思想的统一带来效率的提高，原来残破不堪，四面漏风，昏暗无光，灰头土脸的上海轿车厂的老厂房被修葺一新，宽大的厂房从内外墙壁到全部地坪，重新平整后全部刷上白色的油漆，每根立柱都漆成深灰色，车间内破旧的木门窗全部换装成崭新的钢窗，所有的玻璃擦拭得亮闪闪的一尘不染，总装线上成百上千台的机器设备干净整洁，外表没有一点油腻，各类工装设备按照工位需求，规划整齐，摆放有序。车间内人员、车辆移动行走的线路全部用蓝色的油漆画上了明确的标识。在这样整洁的车间里让人对清洁更为敏感，任何多余的器物、垃圾、油腻会立刻被发现。在这样的车间里工作，谁也不会、不愿意，也不敢将工具、零件乱扔，生产秩序由此得到了保障。为了保证油漆地面墙面的干净，公司规定，每隔半个月就要清理一次。除了车间从里到外穿上“新衣服”外，上海大众上到总经理下到普通员工，无论男女也全部换上了带有大众标识的浅蓝色防风夹克。新的工作服选料考究，制作合体。在这样的工作环境里穿上整齐划一的服装，共同从事着桑塔纳轿车的生产，上海大众人的荣誉感和凝聚力空前的增强，走在外面，“我是上海大众人”成为员工最为骄傲、最有面子的事情。
作为当时中国最大的合资企业，上海大众取得了初步成功。
1986年6月初，国家经委在北京召开“中外合资企业发展研讨会”，时任国家经委副主任的朱镕基在会上以上海大众的发展为例，列举了合资企业成功的五个决定因素：
第一，可行性研究中切合实际的假设；
第二，合适的合资伙伴；
第三，牢固的、符合中国法律规定的合同基础；
第四，符合中国特色的、特殊形式下的科学管理；
第五，涉及面广，以形成一流管理为目标的教育与培训。
朱镕基认为：
可以让合资企业根据迄今为止积累的经验对其经营性业务加以改进，政府应出台相应的政策法规为合资企业提供必要的支持……我们需要互相信任与支持……我们在合资企业里，不能像国营企业那样工作，又不能像外国企业那样干活。我们需要的是某种能为我们量体裁衣的东西……政府不应插手合资企业的管理职责。有些地方，政府机关在未与企业董事会商量一致的情况下，干涉了企业的正常经营，这是一个需要各级政府部门高度关注的问题，这种现象再也不能继续下去了。政府部门必须停止干涉企业经营，政府部门必须认可企业董事会作出的决定。
