只要你坚持事实，你就会发现很多事情其实很简单，做起来很方便，别人都不可能跟你作对。这样实际上就是逐渐形成了百度非常简单的人际关系，以及做事情时的高效率。
——2007年1月28日，在2006年百度年会上的讲话
背景分析
2007年年底，百度首次举办娱乐沸点活动，当时对各届明星的邀请已经接近尾声。项目成员几经周折联系上了某台湾大牌歌星，如果这位歌星能亲临现场参与，将会是娱乐沸点的一大亮点。这位大牌歌星的回应是，只要能获得任意一个奖项，她就能出席此次颁奖典礼。这个在其他颁奖典礼上看来理所当然的要求，到了百度却成了项目成员的一大难题。因为百度所有的奖项都必须以搜索数据作为衡量标准。产品市场部此次颁奖典礼的数据提供负责人，把各奖项的数据反复核实了一次又一次，由于这位大牌当年的检索量不足以与其他明星相比，所以始终无法找到能够颁给她的任何奖项。
处理结果反馈到该大牌明星处，对方又提出根据搜索量为其设立一奖项的建议。百度公关部一口回绝，以数据说话是原则，奖项以原定为准，绝不能巧立名目。最终，项目联系人给她的回答是：既不能提前公开获奖人名单，也不能答应任何与会嘉宾的获奖要求，但百度公司热诚期待您出席此次盛典。
行动指南
求实，以数据说话，这是百度对内对外的一致标准。
7月12日 半掩的门
百度的文化当中有一句话叫Open door policy（门户开放策略），指的是只要公司高管在办公室，办公室的门就应该是开着的，除非正在谈话或有其他的特殊情况。理论上讲，大家任何时候想跟公司高管进行交流都是可以的。我们也在不断地创造各种各样的机会，希望跟大家有更多接触。我们每个季度有一次总监会，每个季度的财报发布之后，我们就会跟经理层面的员工进行一次沟通，但是鉴于物理场地的限制，很难更频繁地开数千人的大会。目前有Email（电子邮件），有电话，有即时通信等各种各样的沟通方式。我相信也可以通过主管或者经理，把你想要问的问题反馈上来，我们会想办法通过各种各样的方式为大家进行解答。刚才旭阳讲的内部刊物的形式、内网上的公告等，其实都是交流的工具，希望大家能够充分利用。
——2008年1月25日，在2007年百度年会上的讲话
背景分析
在百度，只有副总裁以上级别才拥有独立的办公室，但除非遇上特殊情况，不然办公室的门从来都是开着的。没有成文的硬性规定，但在百度的文化当中，上下级之间的交流是随时随地的。除此之外，百度里就只有敞开式的办公空间。任何时候，人们都可以在不影响彼此的正常工作之下，进行讨论。
即使是李彦宏自己，在办公室的时候门也基本不会关紧，除非有重要客人来访，或者有重要的交谈。李彦宏的办公室门绝大多数时候是打开1/5左右的角度，既不会因为完全敞开而互相影响工作，又利于空气流通，也能让员工明白能够随时敲门进入。
没有门的阻隔，更没有分享交流的心理障碍，让百度文化带上了自由、开放的气质。
行动指南
无障碍是交流的前提。
7月15日 百度聚集了全国最懂搜索的人
我非常庆幸百度从一开始就建立了非常优秀的企业文化，它能够让有能力的人、有抱负的人、有志向的人在百度迅速成长起来，做想做的事情。也因为这样的文化，百度能够不断吸引优秀的人才加入。
我可以非常有信心地说，百度拥有全中国最懂搜索的人当中的75％。这些优秀的人才，都在百度的团队里头。他们每天生活在中国，每天讲中文，每天在中国文化、中文文化的环境中，享受着用户在使用百度的时候提出来的想法、建议和意见。经过这么多年的努力，他们终于做出了一个更加符合中国人使用习惯的搜索引擎。
——2006年10月19日，在百度校园招聘浙江大学站的问答
背景分析
百度成功的秘密之一是拥有全中国最懂搜索的人当中的75%，而同时百度公司内部存在良好的土壤，能让优秀人才迅速成长。绝非因为百度的某一方面特别出色，而是百度在每一件事情上，每一项技术上，每一个产品功能上都倾注了足够的重视，并且精益求精，才最终战胜了竞争对手。在这样的企业文化里孕育出来的强大团队，要比竞争对手更懂得中国人。
李彦宏就是这样带着自己的团队成员，从一点一滴做起，以耳濡目染的方式，将文化渗透、传播，在百度成立后的第七个年头，李彦宏终于能够放心对外界说，百度是中国第一了。
行动指南
建立让优秀人才可以发挥所长并学习的企业文化是企业成功的基础。
7月16日 把事情做到极致
亚马逊购物网站经过网络泡沫以及各种各样的挫折之后，现在越做越大了。很多事情看起来并不起眼，但当你做到极致的时候，性质就发生了改变，就成为另外一个层次的东西了。
在百度，我们要追求这种心态，我们要把事情做到极致，这样我们公司才会越来越壮大，我们才会成为在世界范围内越来越具有影响力的公司。
——2009年4月29日，在2009年第二季度战略沟通会上的讲话
背景分析
亚马逊网上书店（Amazon.com）成立于1995年，以卖书发家。将卖书一业发展到极致之后，1999年，亚马逊网站开始扩大销售的产品门类，并开放了自家的物流系统给其他卖家，于是除图书和音像影视产品外，亚马逊目前也同时在网上销售服装、礼品、儿童玩具、家用电器等20多个门类的商品，是全球电子商务的成功代表，读者可以在亚马逊网站上买到近150万种英文图书、音乐和影视节目。
当年的亚马逊，是在以门板当办公桌、办公室里长期黑暗不开灯、十几小时超负荷工作的环境下，创造出属于亚马逊的神话的。一句“亚马逊要做世界上最尊重客户服务体验的企业”，就把亚马逊客户服务部的另类员工招聘、长达一个月的新员工培训、客户服务部的超级工作小组，以及以数量为考核机制的量化绩效考核办法，统统概括。一切源自亚马逊的完美主义：把事情做到极致了，令人拍案叫绝的成功也就随之而来。
行动指南
保持追求极致的心态，让量变发展成质变。
7月17日 文化容易被稀释
到现在为止，我对员工贯彻百度文化的程度并不是特别乐观，毕竟人员膨胀非常非常快，永远是新人比旧人多，永远是超过一半的人在这儿待了不到1年时间，要让他们完整地去理解这个东西还是蛮大的挑战。
——2007年，接受本书作者采访
背景分析
百度上市后的14个季度里，保持了营收增长连续翻番，员工规模迅速扩大。百度在2004年4月搬进理想国际大厦时，员工不到200人，到2008年，员工已超7 000人。连续几年的飞速成长，规模暴增，使得精细化管理几乎成了不可能的任务。只有等到百度不再以100％的速度增加新员工，文化建设、精细化监管、流程制度的建立才会成为可能。
在2009年第二季度的战略沟通会上，李彦宏就此发表了自己的思考与感悟，从跨部门协作的角度明确阐释了如何实现“简单、可依赖”，并提出了事业部制、轮岗和双打制度的方向。鼓励百度人向微软学习，做到打破常规，调动一切资源，迅速实现目的；打破围墙，实现部门间的无障碍沟通；从内部培养合适的人才。真正做到打破束缚，锐意进取，将百度快速成长所造成的管理短板一一补上。
行动指南
对付稀释的重要手段是不断强化。
7月18日 这是一个不确定的年代
如果我们不能保持过去5年来，百度所能突围而出的锐意进取的创业心态，百度将不复拥有它的竞争优势。
我们必须时刻提醒自己，身处这样一个不确定的年代，我们仍然是一家心中有着远大理想的小公司。我们要投入全部的精力以提升我们的核心技术，创造出具有更好用户体验的产品！我们要比别人更快地行动，我们要杜绝一切形式的浪费，才有可能生存下来。
——百度内刊《简单》第4期
背景分析
百度处在全球化的时代，处在最变化莫测的行业，技术变革，资本流动，消费者面对越发多元化的选择时的不稳定，都让这家年轻的创业公司如履薄冰。裁撤企业软件事业部，由于处理方式及细节不成熟，没有充分评估外界对百度的期望以及竞争对手的借势打击，以致百度遭受公众指责；由竞价排名模式而起的诉讼风波，百度被指太注重短期利益，太商业化，太急于赚钱。相对于一系列的事件所带来的品牌伤害，李彦宏第一时间要与百度员工一起反省的，并不是这些，而是百度上市一周年，内部可能滋长的骄傲松懈的苗头，以及但求无过的消极情绪。
行动指南
再成功也要保持一份清醒，创业公司最容易死于被成功冲昏头脑的时候。
7月19日 可依赖是一种责任
大家知道我们的内刊就叫《简单》。可依赖是一种责任，是我们对周围的利益相关者的一种责任。首先是让我们成为家人可依赖的人，员工希望有一个稳定且光荣的工作，让他们的家人感觉是可依赖的；同事都应该对身边的同事形成可依赖性，这样就不需要为进度、为质量、为协作而感到困扰；同时，对我们的用户和客户，我们也应该是可依赖的，让百度成为他们了解世界的窗口，让百度成为企业成长的希望，让百度更加准确更加及时地把信息传递给他们。所以简单地讲，让我们对那些朝夕相处、紧密相连的人们负起责任来，让我们对我们的用户和客户负起责任来，这就是“简单，可依赖”。
——2009年1月16日，在2008年百度年会上的讲话
背景分析
2008年，有关百度的飞短流长广泛传播。
有人以百度离职中层的名义，讲述了百度内部管理如何混乱，但这篇长长的博客里却有很多信息不准确，如提到百度总部在理想大厦16层，如不知道百度首席财务官是一位女士。
“三鹿事件”中，有人把三聚氰胺改成三聚氯胺，那段时间里，在百度搜索“三聚氰胺”的人比搜索“三聚氯胺”的人还要多。有人说百度为了商业利益而屏蔽与三鹿事件有关的信息。
关于百度的上述各种传闻可谓真假难辨。
但李彦宏的态度非常明确，他在当年年会上公开强调：“绝对不做这种违背良知、为谋小利而损大义的事情”，并提醒各位百度人，时刻谨记“让人们更便捷地获取信息”的公司使命，谨记“简单，可依赖”的企业文化，谨记对用户、对客户、对社会的责任。
行动指南
信誉是企业存在的根基。
7月22日 对事不对人
说实话，我背不下来百度的企业文化是什么。我们依靠的是所谓的言传身教。百度是从一张白纸开始做的，从最开始的时候，我们就描述百度应该是这样的一家公司，不仅是平时这样说，也是这样做的。新员工进入百度，也会自然而然地受影响，慢慢地学着这样去做。不少员工在其他公司工作了很长时间，来百度第一次开会的时候，在要提出一个问题之前，会先花一分钟说哪些东西是好的，这时马上就会有人说，“Stop，你先不要说废话了，直接说你想说的问题吧。”下次再发言，他就不会拐这么多个弯。这样每个人的时间、精力和心思都可以节省。这样的文化，从成立到现在，从一两个人到现在6 000人的规模，一直传承。所以百度的幸运在于我们的文化在公司规模不断扩大的过程中得到了继承和保持。
——2007年12月19日，在北京大学光华管理学院讲座：《科技创新时代的管理》
背景分析
