服务更应该从点滴做起。在香港的旅游旺季，景点到处挤满了来自世界各地的游客。海洋公园内，游乐设施前面都排起了长龙。一位游客来到“极速之旅”门口，排队的人群已经绕了好几圈，工作人员告诉她，轮到她大概需要45分钟。排队处有个专门的凉亭，倒也晒不着太阳，还能吹着海风。这时候，一位服务小姐突然走过来问她：“小姐，您是一个人吗？”“是啊！”“对不起，刚才我不知道。请跟我来，那边有个单个人队伍。”她跟着服务小姐过去，只见凉亭的外侧，零星排着十几个人，这就是单个人队伍了。服务小姐对她说：“你就在这儿排，马上就会轮到你了。”原来，一般来玩的人都是情侣或好朋友结伴而行，“极速之旅”的座位一共12个，一面3个，总有一些单个的椅子被留出来。这就需要单身游客去填空，单身游客是少数，所以不需要排大队，另辟蹊径专门用来填空就行了。不到10分钟，就轮到了这位游客。靠着“单个人队伍”，这位游客在短短两个小时内，在人满为患的海洋公园里连逛带玩了3个地方。近年来我们一直在讲“客户永远是第一位的”，很多企业也花大力气上了CRM，但“单个人队伍”却不是IT系统所能带来的。这就是所谓“细节之处见真功”。
细节决定经营的成败
在当今竞争激烈的市场中，怎样才能使企业始终立于不败之地呢？
可以说其答案就是：细节决定企业竞争的成败。这主要也是由两个原因造成：其一，对于战略大方向，角逐者们大都已经非常清楚，很难在这些因素上取得明显优势；其二，现在很多商业领域已经进入微利时代，大量财力、人力的投入，往往只为了赢取几个百分点的利润，而某一个细节的忽略却足以让有限的利润化为乌有。
细节制败或制胜的例子可谓是举不胜举。
日本SONY与JVC在进行录像带标准大战时，双方技术不相上下，SONY推出的录像机还要早些；两者的差别仅仅是JVC一盘带是2小时，SONY一盘带是1小时，其影响是看一部电影经常需要换一次带。仅此小小的不便就导致SONY的录像带全部被淘汰。
上海的地铁一号线是由德国人设计的，看上去并没有什么特别的地方，直到中国人自己设计的二号线投入运营后才知道其中有那么多的细节被忽略了。结果二号线运营成本远远高于一号线，似乎至今仍未实现收支平衡。
我国前些年澳星发射失败就是细节问题：在配电器上多了一块0．15毫米的铝物质，正是这一点点铝物质导致澳星爆炸。
与SONY相反，国际名牌POLO皮包凭着“一英寸之间一定缝满八针”的细致规格，几十年来立于不败之地。
德国西门子2118手机靠着附加一个小小的Ｆ4彩壳而使自己也像Ｆ4一样成了万人迷。
微软公司投入几十亿美元来改进开发每一个新版本，就是要确保多方面细节上的优势，不给竞争者以可乘之机。只要能保证产品在一比一的竞争中能够获胜，那么整个市场的绝对优势就形成了，因而对于细节的改进是非常合算的。
瑞士Swatch手表的目标就是在手表的每一个细微处展现自己的精致、时尚、艺术、人性。此外，随着季节变化，Swatch不断地变化着主题。针盘、时针、分针、表带、扣环……无一不是Swatch的创意源泉。Swatch力图在手表这样一个狭小的空间里，每一个意念都得到最完美的阐释。
Swatch尤其受到年轻人的拥护，其每一款图像、色彩，在每一个细微处，都暗含年轻与个性的密码，或许这就是它风靡的原因。
同样摩托罗拉的经典手机Ｖ70的设计也是在“细节”上取胜的典范。用它的创造者意大利摩托罗拉高级手机设计师IuliusLucaci的话来说，Ｖ70就是“不断创造”的成果，是“想不到的设计”。设计细节一是与众不同的随心360度旋转的接听开盖方式；接听开盖设计灵感来自于东方的折扇。设计细节二是特大液晶屏幕以深海蓝的背景配合白色输入显示，多色可置换屏幕外环；其蓝色暗光背景键盘似深海夜钻。
苹果是一个追求完美的公司，设计上每一个细节之处都力求让人感动。比如，在新一代iMac的设计中，iMac所增加的两种新的颜色，是设计师们耗费18个月的时间精心创造的。iMac的底盘里每一颗螺丝都是一件精致的工艺品，而不仅仅是个机械的物件。苹果还能在别人都忽视的地方保持着对细节的追求。在追求外观“细节”的同时，它的设计还体现在操作系统等很多实用方面，因为任何设计都不应离开“实用”这两个字。比如，新一代的iMac就是一个实用设计的范例：以往的计算机都是人去迁就机器，而新一代iMac则是一个完全迁就个人喜好和习惯的革命性计算机，可以随意调整屏幕的高度、距离和角度，给了用户在计算机前任意选择坐姿的自由。
新生代市场监测机构根据多年的研究结果，把中国消费者按消费心理因素分为3大派14种族群，其中积极形态派占40．41％，求进务实派占40．54％，平稳现实派占19．05％。这种族群的划分基本上体现了消费的理性和稳定。理性市场是需要时间去培养的。据统计，美国现有的商品高达100万个库存单位（SKU），平均每个超级市场有4万个。而一个家庭80％到85％的需求，只要150个库存单位就可以满足。每个商场里另外的39850件商品就在顾客的视线之外了。你的商品凭什么在这片汪洋大海中，会被消费者打捞进购物篮里？凭的就是差异，而商品和商品的差异，在于细节。
用小商品做大生意
许多人往往有这样一种理念：要想赚大钱，必须做大商品生意。其实那些小商品也能做大生意。因为小商品生意往往隐藏巨大的市场需求和商机。
众所周知，日本尼西奇股份公司居然以小小的尿布而与松下电器、丰田汽车等世界名牌产品一样著名。
与松下电器、丰田汽车相比，小小的尿布并不起眼，然而，这种小商品居然能做成大生意，的确是令人吃惊的事情。但不管你相信与否，日本尼西奇股份公司就是靠着尿垫、尿布发展起来的，并获得出界“尿布大王”的称誉。
尼西奇股份公司在20世纪40年代末期，仅是个生产雨衣、防雨斗篷、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品的综合性小企业，只有30多个人，订货不足，经营不稳，随时都有破产的危险。一次，他们从日本政府发表的人口普查资料中得到启发：日本每年大约有250万个婴儿出生。他们由此想到，婴儿出生，尿布是不可缺少的，如果每个婴儿用两条，全国一年就需要500万条，这是一个多么广阔的市场啊！像尿布这样的小商品，大企业根本不屑一顾，而小企业的人力、物力和技术尽管有限，如果能独辟蹊径，必定有所作为。商品不在于大小，只要市场上需要，同样能成为畅销货，做成大生意。基于这样的考虑，尼西奇公司当即作出决策：专门生产婴儿尿布。
为了增强尼西奇尿布的竞争实力，尼西奇公司不断地创新，对产品精益求精，以扩大销售市场。尼西奇尿布经历了三代。第一代产品与前几年中国市场上供应的婴儿尿布差不多，用一层布料做成，实用性差；
第二代产品在外观上作了一些改进，除了一层布料的体布外，还将外面一层做成一条小短裤，有松紧带，有尺寸，还可以从颜色上分辨男女；第三代产品把尿布改为三层，最里层是棉、毛、尼龙的混合织物，外层是一条漂亮的小短裤，从而解决了吸水、透气问题。如今，这种尿布已经发展到近百个品种。为了改进产品，他们十分注重博采众家之长。1979年，尼西奇公司的一位前总经理随团访华，每到一处，不是先去游览名胜古迹和选购古董艺术品，而是四处寻找尿布。在短暂的旅行期间，他竟然奇迹般地收集了十几种中国尿布。上海有一种利用边角料拼接的尿布，他们发现后立即仿效，在设计时利用边角料，既增加了美感，又节省了原料，降低了成本，深受消费者的欢迎。为了提高产品质量，尼西奇公司组成一个有20多位专职人员的开发中心，利用各种先进技术对尿布进行数据测试，从中选择最佳材料和设计。以往的尿布都是用普通缝纫机缝制，考虑到婴儿皮肤太娇嫩，一律改用超声波缝纫机加工，使缝合处平平整整，深得年轻妈妈的欢心。
就这样，经过几十年的努力，尼西奇公司依靠独特的销售方式和不断创新的精神，终于使小小的尿布成为与丰田汽车、东芝彩电、夏普音响一样有名的商品，在日本婴儿所使用的尿布中，每三条中有两条是尼西奇公司所生产的，使该公司成为名副其实的“尿布大王”。如今，他们的年销售额为70亿日元，产品不仅占领了国内市场，而且行销世界70多个国家和地区。他们的财商理念是：“只要市场需要，小商品同样能做成大生意。”
其实像尿布这样的小东西，哪一个中国人不会做呢？但我们就是很少有人像尼西奇公司一样当做一项产业来做，自然也就不可能获得像尼西奇那样的财富。这种小产品做出大生意的例子比比皆是，关键是我们很多人没有意识到这一点，更没有有意识地去利用这一点。比如打火机是个小产品，生产成本很低，但绝大多数人忽略了它，或者是瞧不起它，但是日本东海精器公司的总裁新田富夫却不因其简单、利小而不为，结果靠经营打火机业务而成为巨富。
东海精器公司创始人新田富夫从电气专科学校毕业后，到了一家打火机制造厂工作。这位善于观察的技术员在1970年发现法国已经开始出售一次性打火机，于是他千方百计地搜集这种新式打火机的样品和资料，进行精心的研究和分析。他发现这种一次性打火机先灌好燃料，机身密封，可连续使用1000次。它的售价比1000支火柴要低，携带和使用要比火柴方便。由此，他得出结论，这种一次性打火机大有发展前途，他决心经营这种产品。
新田富夫计算过，1000支火柴在日本要花400日元，而1个一次性打火机可用1000次，其成本在100日元以内，还有利可图。于是，他筹措资金建厂生产这种打火机，并成立东海精器公司经营。他将自己的产品定位在大众化商品的区域，在推销方式和广告形式上与高级打火机完全不相同。他不是将其产品摆在百货公司出售，而是放在消费者经常去的香烟摊和车站等公共场所的小店出售，这是采取与火柴一样的销售途径。他与东京烟斗公司合作，与全日本25万个销售点建立了销售和供货关系。这样，很快使其产品按定位的宗旨真正到位了。
在销售策略上，新田富夫采用薄利多销的原则，定出“百元打火机”的经营宗旨。为了达到每个打火机100日元以下，东海精器公司将原来许多人工操作的工序改革为自动化生产，使由原来委托别人加工的很多零部件改为自己生产。1980年竣工的富士工厂，是使用电脑控制的高度自动化生产工厂，它把塑料机身、活门、瓦斯控制杆、火焰调整轮、打火齿轮等各种部件都生产出来了，大大提高了生产效率，减少了废次品。
这样，使每个打火机的成本降低了30％，每只成本仅为30日元，出厂价为50日元，这样，市场零售价则不会超过100日元。正因为奉行了薄利政策，东海精器公司已在9个国家开设了14个分厂进行大批量生产，以满足不断扩大的销路所需。
许多人一想到做生意、搞产品，想到的就是大项目、高科技。其实，赚钱不在于产品的大小，而在于是否有市场，是否能满足人们的需要。
尤其对于那些刚刚开始创业的人来说，资金少，商业关系不多，销售网络尚没有建立，如果首先就搞需要大资金、高技术的产品，显然是非常困难的，倒不如先从一些小项目、小产品入手，既容易操作，又同样能赚钱，甚至能够赚大钱。我们不要因为产品小而不为，不要因为利润少而不做，实际上，小产品也能做出大生意，关键看我们会不会做。
品牌的成功体现在细节之中
任何企业品牌的成功，都必然体现在细节之中。一个企业的品牌不但承载了其企业文化，同时还包含着它对消费者的各种承诺。
如今，企业一般会通过媒体来传播本企业的产品、品牌，以此来与消费者进行沟通。但是，消费者却往往难以感受到该产品广告宣传中的“承诺”。为什么会出现这种适得其反的效果呢？归根究底，是企业缺少对消费者在细节方面的体贴，从而无法满足消费者的心理需求。
在细节与品牌的密切关系上，可以这样比喻：企业是一棵大树，品牌是挂在树上的果子，细节是大树的枝叶。如果企业放弃了细节，就等于大树放弃了枝叶，如此，企业这棵树非但不能参天成长，更结不出“品牌”这个美丽真实的果实。
例如，中国的海尔集团能够建立起誉满全球、闻名世界的国际品牌，很大程度上得益于其如今已家喻户晓、深入人心的“五星级服务”，说到底就是在细节上对顾客进行无微不至的体贴。如海尔要求每一个上门维修的工作人员，从进门那一刻起，就要注意到为用户服务的每一个细节，如进门即套上一次性鞋套，自行带水而不能随意喝顾客的水，不能索要顾客的东西，随身携带抹布搞好清洁，事毕搞好地面的清洁工作……
“要让时针走得准，必须控制好秒针的运行”是海尔管理层在细节上奉行的一句话。它充分说明了细节管理的重要性。只注重大的方面，而忽视小的环节，其最后结果将是“千里之堤，溃于蚁穴”。海尔能够创出世界知名的国际品牌，得益于企业从未放弃过任何小细节。这种重视细致到工厂的每一块玻璃、每一棵树木。
今天，市场产品日趋同质化，要取得市场占有率，归根结底还是要博得人心占有率。
消费者与产品的关系类似于男女之间的恋爱关系。通常，消费者通过媒体等公众媒介对产品获得最初的认识（更多时候是直接在终端见面），等到了终端才再来决定是订下终身还是继续观察，而促销的作用是加强“沟通”以便达到“婚姻缔结”的结果。在这个过程中，厂家的一个眼神、一个细心的举动都会进入消费者眼里。必须打动消费者“芳心”，才可能让其心甘情愿掏出腰包。
而营销推广日趋同质化的结果，又使得营销手段，尤其促销的环节、形式与内容越来越接近。这也使得促销细节的较量显得更为重要。
国内许多企业也都看中促销的好处，甚至视其为宝，遗憾的是，很多企业在促销的执行过程中，却往往会曲解策划者的初衷，不善于处理活动的细节，导致引起现场消费者的厌烦，并视其为视觉、听觉上的污染。
