在日本有“经营之神”美誉的松下幸之助，就是一位非常善于授权的企业家，他经常告诫各级主管，不要像个管家婆，要授权，在分层负责的过程中，领导者只要扮演发号施令的角色就好。松下幸之助说：
“公司经营最重要的是分层负责。一个人想把所有的事情都揽在手里亲自处理，只能做到一个人的力量范围的事，无法成就大事。想要做大事，必须懂得分层负责。”
对松下而言，授权的秘诀就是：“实力胜于资力”，“让年轻人任高职”。
松下之所以提出这样的主张，有其生理的、社会的理论依据。松下认为，一个人，30岁是体力的顶峰时期，智力则在40岁时最高。
过了这个阶段，智力、体力就会下降，慢慢地走下坡路。尽管也有例外，但大体情况如此，因此，职位、责任，都应与此相适应，这才是合乎规律的。
阅历、经验，当然是年长者多一些，但这并不等于“实力”。松下提出的“实力”概念，是很有意味的。他认为，有实力，不仅要能“知”，而且更要能“行”，知行合一，才是实力的象征。老年人也许能“知”，但往往力不从心，未必能“行”。相比较来说，还是三四十岁的人更具实力。有实力的人，当然应该委以重任。
不过，一个大公司有各种各样的职位，其中有一些还是颇适合老年人的。但面对困难时的攻坚、冲刺，就非年轻人不可了。
松下认为，国家遇到困难，公司遇到困境时，要靠年轻人的力量才能突破难关。其原因，正是因年轻人具备实力。
同样，创新也是离不开年轻人的，这是与人在各年龄段的生活观念相联系的。人的眼光也有年龄的区别：青年人向前看，中年人四周看，老年人回头看。因此，老年人易于保守，给他们创新的任务显然是不合适的，这项使命应该放在年轻人的肩上。
但是，根深蒂固的东方文化传统，并不轻易容许年轻人脱颖而出。
松下深知此点，因此，他有一个解决的办法，那就是经常听取年轻人的意见。松下在决定一件事的时候，往往要吸取年轻人的意见，亲自向他们问询。如果年轻人直接把自己的意见提出来，即使正确并富有建设性，也会因为人微言轻而不被采纳。但如果公司首领征求他们的意见，用经营者自己的口说出来，分量就大不一样，这就是巧妙的领导艺术了。
松下很看重和欣赏这种技巧，他认为年长的企业领导，应该吸取年轻人的智慧，巧妙地推进工作。
松下对数千年形成的东方民族“重年资”传统的弊端看得很清楚。
在一次会议上，他谆谆告诫手下的部属们：“现在的年轻干部，过10年、20年就会老了，那时候不管你的地位是社长还是会长，论实力都比不上40来岁有才能的人，假如由他们来代替你们的职位，就更能促使公司的发展。但日本的情势、人心向背，各种因素错综复杂，这一设想未必能顺利进行。但是，千万要记住，如果可以代替的话，对公司的发展是有益的！”
在细枝末节处体现出人情味
一个优秀的企业家，只有做到了让员工认识到自己存在价值和具备了充足的自信之后，才有可能做到与员工产生内心的共鸣，事业才能迅猛发展。
士光敏夫使东芝企业获得成功的秘诀是“重视人的开发与活用”，时时处处为员工献上爱心。在他70多岁高龄的时候，曾走遍东芝在全国的各公司、企业，有时甚至乘火车亲临企业现场视察。有时，即使是星期天，他也要到工厂去转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与员工建立了深厚的感情。他说：“我非常喜欢和我的员工交往，无论哪种人，我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造性的语言，使我获得极大的收益。”
例如，有一次，士光敏夫在前往东芝工厂途中，正巧遇上倾盆大雨，他赶到工厂，下了车，不用雨伞，和站在雨中的员工们讲话，激励大家，并且反复地讲述“人是最宝贵”的道理。员工们很是感动，他们把士光敏夫围住，认真倾听着他的每一句话。炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中，激动的泪水从士光敏夫和员工们的眼里流了出来，其情其景，感人肺腑。
讲完话后，士光敏夫的身上早已湿透了。当他要乘车离去时，激动的员工们一下子把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃门，一边高声喊道：“社长，当心别感冒！保重身体，更好地工作。你放心吧，我们一定要拼命地工作！”面对这一切，士光敏夫情不自禁地泪流满面，他被这些为了自己企业兴旺发达而拼搏的员工的真诚所打动，他更加想到了自己的职责，更加热爱自己的员工。
老板如果想获得成功，必须着眼于为其手下的人谋福利，而非完全替自己打算。如果他企图控制或支配员工，他迟早是会失败的。老板的成功是建立在员工成功的基础之上的。唯有真正关心员工的老板，才能使员工愿意为公司尽力。
很多情况下，是“情”，而不是利益，使员工对其老板表现出极大的忠诚。有时我们不能体会“公司的成败在于人”这一句话中的“人”具体指谁，究竟是员工呢？还是老板呢？很多人都会说“老板”，这就犯了一个大的错误。事实上，老板纵然有天大的本事，也不能独木撑天，只有员工才是决定公司成败的“人”。
从细节处全面考察员工
在任何时候，管理都是一项复杂的工程，尤其是与人打交道更不能掉以轻心，匆忙给别人下结论，也就是说，防止出现过早下结论的错误，以免影响其他环节。许多高明的管理者都是善于从细微处考察员工。
芝加哥第一国民银行来了位新总经理，名叫凯奇，几天后，银行的出纳部主任伏根要求拜会这位新总经理。其实伏根并没有任何要紧的事，只是想向新的总经理表示祝贺和致敬。
这位银行家凯奇很喜欢与人闲聊，他对账目专家伏根的造访，表示了十分的热情。后来伏根回忆说：“凯奇先生与我谈话时，专门寻根究底，所谈内容相当琐碎。从我的儿童时代一直问到现在，当然谈得最多的还是有关银行经验。这使我惊奇不已。当时我就有些莫名其妙，回到自己的办公室后，心里愈发糊涂了。”
不久以后，一纸委任状下来，伏根被任命为银行的副总经理。6年以后，凯奇成为美国总统府的内阁成员，伏根便接替了凯奇的总经理职位。
凯奇遴选出这位非常出色的副手，并非一件偶然巧合的事。他曾几度研究过伏根的为人及能力，而伏根并不知道自己被上司留心观察。而凯奇也并没有完全听取旁人对伏根的评价，也没有向伏根表明目的，只是通过与他交谈、聆听他讲话、注视他外在表情、研究他的内心世界来考察他。
可以说，一个人在没有提防时所做的事和所说的话以及一些细节处，最能反映出他平素为人处世的态度和能力。
例如，有位大实业家威司汀有一次邀一个人到他家里，本来他准备将一项重要的任务交给他。闲谈良久，却发现此人“胸无成竹”，只好取消原来的计划。
对于这种策略的运用，美国一名工程师，也是一位非常著名的实业界领袖曾风趣地说：“了解一个人最好的法子，便是与他一起玩网球和高尔夫球。”缘由何在？可能寓意其中了。
戴维斯是一家人寿保险公司的经理，曾以善于遴选和训练职员著称。他所雇佣的职员，都是他在别家公司留心的人，或者是在旅途中偶然认识的人。在这些场合，与人交谈一般是不加提防的，这样正好给他留心观察的机会，使他能对他所要遴选的人的真实面目、能力、智商有深刻、全面的了解，他发现合适者便聘来训练任用。
管理者要学会批评的艺术
网上有这样一个帖子，一位年轻的女白领谈到她患上了开会恐惧症，说单位的每次例会完全是“赤裸裸的人身攻击”，上司毫不留情批评下属工作没做到位，下属之间则是互相挑毛病，谁有不同意见必然招致更多的不同意见……有人根据这个帖子询问不少白领，大家的感受竟然惊人的一致——“怕开会”，尤其是会上领导的人身攻击更是让人无法忍受。
曾经有一位年轻的行政主管这样描述自己的经历：
他刚刚从一家民营企业辞职出来，因为实在太压抑了。每次开会，都是一次煎熬。他的老板是一个40多岁的女人，得承认她很能干，但也很跋扈。她一手创立了这家公司，当然是说一不二，但是，她太不尊重下属了。在他的记忆中，她从来没有表扬过任何一个人，永远都是指责，而且常常是很不入耳的人身攻击。
他印象最深的一次，会计师老王的报表交了晚一天，她就在会上指责：“怎么搞的，这么慢，你真是老了。”老王面色苍白地辩驳道：“老板，我是快50岁了，可是……”没想到那女人的跋扈劲来了，她不等老王说完就大声说：“50岁有理了，50岁就可以磨蹭？你的脑袋是怎么长的？”老王随后辞职走人，后来很多人也走了，当然也包括这位年轻的行政主管。
可见，在开会时切忌人身攻击，否则不仅仅是失去人心，走掉员工，而且还会招致更为严重的后果。
作为领导，一定要牢记开会时尽量不要批评人，如果真的需要批评某个下属，也应当注意：就事论事，对事不对人，不无限上纲上线，切忌把问题扩大到对方的人品、态度、修养等方面，类似于“你笨得像个榆木疙瘩、你真是太蠢了、你素质太差、扶不起来的阿斗、一颗老鼠屎坏了一锅汤、成事不足败事有余、窝囊废”等定论似的评价，往往会招致不良后果。
管理者在批评前有必要先确认“真的是事实吗”、“有必要批评吗”这类问题。只听了单方面的信息就行动，会变成没确认事实就批评。批评的目的是要让犯错误的下属本人注意，促其反省，让其努力改善，所以要明白下属的想法、事情的经过和结果以及对周围的影响。
落实到每个细节的执行上
汪中求先生认为，中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；绝不缺少各类规章、管理制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行。好的战略只有落实到每个执行的细节上，才能发挥作用，也就是迈克尔·波特说的“各适其位”。
张先生在不到一年的时间中，在“宝岛眼镜连锁店”的两次经历让他在商业氛围中真正地被感动。第一次是在2003年3月初，那时张先生刚从南方来到现在工作的城市，对这个城市还不大了解。一天，路过“宝岛眼镜”，想起自己的眼镜架最近几天有点紧，压迫着太阳穴，很不舒服，于是便径直走了去。
刚进门，店内服务人员就向他问好，并询问他需要什么帮助。说明来意之后，服务人员把他领到一个柜台前，告知该柜台可以提供所需要的服务。由于柜台旁人很多，服务人员便让他坐在柜台附近的椅子上。
坐下不久，服务人员端来一杯微微冒着热气的茶水，微笑着说：“先生，先喝杯茶，桌子上的杂志您可以翻阅，很快就可以轮到你的。”张先生一边道谢，一边接过服务人员手中的纸杯。没等多久就轮到了他，工作人员耐心地为他调整眼镜架的宽度，一次次试戴，直到他感觉舒适为止。
他很为工作人员发自内心的真诚感动，甚至感觉自己真的做了一回“上帝”。于是，提出付费，工作人员却微笑着说：“这些服务是免费的。”但是，张先生仍然过意不去，再三提出付费的请求，但是工作人员坚持拒绝收取服务费用。
2004年1月上旬，张先生的镜架又出现不适的感觉：一边高，一边低。想起宿舍附近也有一家“宝岛眼镜”，便打算第二天去修一修。虽然，他考虑到服务免费的问题，又有一些说不出的“难为情”。不过，张先生想到购买镜架价格较高，最终还是决定去“宝岛眼镜”维修镜架。恰巧，第二天天气很冷，张先生走进“宝岛眼镜”，迎接他的同样是一张张笑脸，服务人员询问可以提供什么样的帮助后，带领他到相关柜台，并搬来椅子让他坐下。不到一分钟，一位先生端来一杯热茶。张先生端在手中，明显地感觉到温度高于2003年3月那杯，联想到当天的室外温度，张先生顿时明白了这杯茶的温度所蕴涵的真诚——细微之处替顾客着想。一想到这些，张先生决定：下一次配镜一定选择“宝岛眼镜”。这是他发自内心的感动和决定，就像“宝岛眼镜”的真诚服务来自内心一样。
关于海尔成功的秘密，张瑞敏这样说：“许多到海尔参观的人提出的问题跟企业管理最基础的东西离得太远，总是觉得好的企业在管理上一定有什么灵丹妙药，只要照方抓药之后马上就可以腾飞了。好的思路肯定非常重要，但饭要一口一口地吃，基础管理要一步一步地抓起来。”海尔要求把生产经营的每一瞬间管住。
所以说，战略和战术、宏观和微观是相对的，战略一定要从细节中来，再回到细节中去；宏观一定要从微观中来，再回到微观中去。
管理者不可忽视的细节———及时为员工
进行心理减压
现在人们的工作压力和生活压力越来越大。作为一名出色的经营者或管理者，应该照顾好员工的情绪，及时为员工进行心理减压，这样才能使工作得以正常地运转，才能使企业不断地发展和壮大。
世界食品大王霍金士不仅重视产品的品质，更注重员工的健康，常为员工着想，尤其对公司中占有绝大多数的年轻女性从业人员，更是照顾得无微不至。他为她们设立了一个仪器完备的医务室，定期为女工检查身体。此外，霍金士还聘请了两位心理学专家做顾问，为女工进行心理减压。
霍金士何以会想到为女员工聘请心理顾问？说起来还有个很有趣的故事。
霍金士公司的女员工年龄大半都在20岁左右，正是女人感情最敏感多变的时期，也是最易受外来刺激而变型的时期，如果处理不当，她们会在心理上造成重大的伤害，很容易走向极端，轻则个性孤僻，重则行为失常。但霍金士当初并不了解这一点。
有一天，一个21岁的女员工喝醉了酒，在工厂里大发酒疯，一会儿哭，一会儿笑，一会儿跳，像个疯子一样大吵大闹，严重扰乱了工作秩序。
那天，正赶上霍金士去视察，看了这种情形，大为震惊。
“这是怎么回事？”他问工厂的负责人。
“可能是心情不好，喝多了酒。”
“她平常怎样？”霍金士问。
“工作很认真，”领班回答，“只是这些日子变得很沉默，也不爱与人交谈，好像有很大的心事。”
“你没有跟她谈过话，问她是什么原因吗？”
“问过，可是她不肯说。”
“等她酒醒过来，好好替她检查一下，是否有其他的疾病。”霍金士嘱咐道。
第二天，霍全士又特地去查问这位女员工的情形，领班告诉他，女员工说什么也不肯去看医生。
“你带我去看看她。”霍金士说。
到了女员工宿舍之后，霍金士看到昨天酗酒的女员工坐在床沿，显得很憔悴。
“你怎么不去看医生？”霍金士用手按按她的前额，很温和地问。
“我没有病。”女员工说。
“你在撒谎，”霍金士亲切地责备她，“看你都成这个样子了，怎么会没病！”
“我真的没有病。”
“那你内心是不是有什么痛苦？”
女员工只是连连摇头。
霍金士也有点不知所措了。领班低声对他说：“一定是她心里有什么事，不愿意对别人说。”
