“C”表示competitive state（竞争态），是指一个人或一个团队的竞争对手的平常态。比如，某企业的竞争对手以往的平常态是年销售收入200亿元，那么200亿元就是该企业的竞争态。
竞争态对企业业绩突破的影响
竞争态不同，对企业业绩突破的影响也会不同，这种影响大致可以分为以下三种情况。
第一，期望态低于竞争态。如果一个企业经过努力达到了管理者所要求的期望态之后，这个期望态仍然低于竞争对手的平常态，那么该企业仍然没有实现业绩突破。原因在哪里？其实就是我们前面讲的病态竞争理论--不是我们做得不够好，发展不够快，而是竞争对手比我们做得更好，发展得更快。所以，你的努力没有收到成效，好不容易把企业推上去了，结果发现还是比不过竞争对手，那你依然不会有突破和发展，因为竞争对手还在牢牢地压制你。
第二，期望态高于竞争态。如果企业的期望态已经超过了竞争态，这时企业是大有希望的。如果坚持不懈地努力，企业就有可能达到期望态，也就意味着可以超越竞争对手，实现业绩突破。
第三，平常态高于竞争态。如果企业的平常态已经超过了其竞争对手的平常态，那么该企业的发展就非常顺利。不过，即便如此，企业也应该时刻想着去超越、突破自己，避免进入事业的“高原”而被其他竞争对手追上。
从平常态发展到期望态的阻碍力量
每个企业都希望从目前的平常态跃升到期望态，比如期望年销售收入从100亿元增加到150亿元，再从150亿元增加到300亿元……可是人们往往会发现，将员工从不积极推到积极、从不追求规范推到非常遵守制度、从不愿意学习推到积极进取、从不疯狂推到疯狂、从平常态推向期望态时，阻力就出现了。
阻力来源于四个方面。
第一个方面是集体无意识和个人无意识，也即“黑洞”。
第二个方面是习惯。事实上，习惯的事情并不一定是对的。
第三个方面是个人的三个“死结”，即个人价值观、个体利益和性格。
第四个方面是个人期望，是指一个人渴望做到什么程度。比如，有的员工根本不渴望月薪达到1万元，他觉得轻轻松松工作，拿到月薪3000元就行了，你不断地激励，想让他做月薪1万元的员工该做的事，那是不可能的；再比如，有的公司老总并不渴望公司的营业额达到1000亿元，他觉得能达到100亿元已经很棒了……这些想法就形成了一种极大的阻力，导致管理者很难将企业推到新的业绩水平。
以上四种阻力形成了两大现象--员工的自由和自私。员工想怎么做就怎么做，这是企业管理当中的最大成本，也是企业发展的最大阻力。大家在管理公司时是否也遇到了同样的问题？其实，无论出台什么制度，都会有人不愿意认真执行。并且几乎所有的总部都有这样痛苦的经历：分公司越多，催促报表就越难。若是规定周五下午3点前交报表，最后只会有少数人准时交，很多人总是需要电话催，把他催急了，他还会埋怨你，也就是说，他根本不管标准是什么，这就是自由和自私。正是因为员工自由和自私，所以管理者在带领团队突破时一直处于磨难之中。
领导者是克服突破之难的关键
领导者是最重要的组织基因
一个企业的基因包括领导者、制度和文化，企业的突破要从这三个基因着手。
第一，领导者产生推力。什么人能将企业团队从平常态推到期望态？其实就是组织基因中的第一个--领导者。请注意，必须是领导者，而不是一般管理者或当官者，领导者会产生一股推力，一般管理者和当官者不会有推力。
第二，制度产生保持力。领导者的推力可以把团队推上去，但要保持一个高度，不掉下来，该怎么办？这时要用第二个基因--制度。要想让团队有保持力，就要靠制度。比如，我们公司每天早上8点50分开晨会，无论我在与不在，这个晨会都会准时举行，靠什么？靠制度。晨会是大家轮流主持的，只要有人没有按时主持会议，就要往专设的“快乐基金”里投1块钱，这就是制度。有了制度，就有了保持力，就可以让期望态最终变成平常态，也就是变成大家日常的状态，不用费劲维持。
第三，文化产生固定力。突破之后的平常态如何固定？固定力在哪里？这时就要靠文化。要坚持训练、训练、再训练，最后使大家具有一种常态，使这种常态变成团队的一种思维模式和行为方式，变成一种固有的企业文化。
所以在三个基因当中，领导者产生推力，制度产生保持力，文化产生固定力，最后团队才可以突破。其中，领导者所产生的推力是突破的前提，没有推力把团队推上去，突破就无从谈起，所以领导者是最重要的组织基因。
企业经营者想带领团队突破，就必须带领大家辛辛苦苦地过富日子，而不是让大家舒舒服服地过苦日子。然而，不少团队的所谓领导者或一般管理者都是“刽子手”，他们的温柔和软弱相当于用麻木法、甜蜜法将团队“凌迟处死”，这一点并非所有的管理者都能够体会到。他们无视团队存在的问题，放纵团队成员的自由、自私，团队成员会觉得：领导不处罚我，很好啊！实际上，管理者是害了他们，害了整个企业团队。一旦企业跌出了前三名，被竞争对手超越，销售收入、利润下降，最后公司就“死”了，员工也会被裁员，管理者就变成了真正的刽子手。所以，要想业绩突破，一定要从领导者开始。
所以，高瞻远瞩的公司不需要创造一个温和舒适的环境，就绩效和契合公司理念而言，它们对员工的要求通常比其他公司更严。而更严的要求意味着什么？意味着它们的期望态已经超过了竞争对手的平常态。只要经过努力达到了期望态，企业就获得了发展，就产生了竞争力，市场必将回报它更多的销售收入和利润，而这就是领导者的作用。
领导力与管理力
一个企业想突破，必须依靠领导者。领导者不同于一般管理者，同样，领导力也不同于管理力。但是在现实生活中，很多公司是被“过度地管理”，而没有被“足够地领导”。那么，领导力与管理力到底有什么不同？
管理力的基本功能是使现有体系正常运行，它只需保持体系运行，按部就班；而领导力的基本功能是让组织产生改变，尤其是非渐进式的改变，让它升级。
这两种力在企业管理中都是必要的，但是相对于业绩突破来说，作用不同。如果一家公司有强大的领导力而缺乏有效的管理力，将面临混乱的危险，可能会使组织“坠入悬崖”。所以领导者天天带领组织改变，却不把规范管理做好，肯定是不行的，就像一架马车，领导者只顾赶着马车跑，结果轮子松了、螺钉掉了也不管不问，最后跑着跑着轮子也没有了，车厢也不见了，只剩下一匹马。还有一种情况：如果一个公司或组织只有强大的管理力而没有有效的领导力，将会陷入低效的致命泥淖，使组织日益官僚化--当官者比比皆是，但就是没有领导者，以致多年都是老样子，组织缺乏活力，停滞不前。
所以，领导力与管理力是互补的，而不是相互替代的。
当官者、一般管理者与领导者的本质区别
领导者是业绩突破的核心，与当官者、一般管理者有着本质的区别，一个人只有真正理解什么是领导者，才能真正实现业绩突破，否则，一切都是枉然。那么，当官者、一般管理者和领导者之间到底有什么不同？他们具备哪些不同的特点？
第一，当官者。当官者通常只说官话。什么叫官话？其实就是正确的废话。比如“今年我们公司要加大科研投入，继续提高客户服务水平，还要在员工素质的提高上加大投入。总之，我们要齐心协力，在目前这种市场竞争激烈的情况下，让公司保持稳定，争取获得更好的发展！希望同志们继续努力……”这就是我们常见的官话。这些话都是对的，但什么用都没有，很多公司就是被经常说这些废话的当官者“整死”的。
所以，当官者会说一些听上去振振有词的言语，但是这些言语却不会对整个组织的突破有任何帮助，这就是他们的特点。
第二，一般管理者。当官者再升一级就变成了一般管理者。一般管理者的主要特点是施展他的管理力，维持组织标准、制度、规范、流程的正常运行。所以，一般管理者无法实现业绩突破，但他有一个最大的优点--能保证体系正常运作。有的部门需要一般管理者，比如财务部门，因为它不需要创新；但是很多部门如果仅有一般管理者而没有领导者，就会陷入致命、低效的泥淖。
第三，领导者。什么是领导者？怎样的人才能成为领导者？
首先，领导者是带领团队实现业绩突破的人。如果你不是领导者，你就没有能力带领团队实现突破，顶多只能把这个摊子守好，那就只算是“守业者”，一旦遇到强大的竞争对手，就可能变成“谋杀者”、“刽子手”！
其次，领导者是能够使团队有竞争力并持续进化的人。根据病态竞争理论，领导者必须有竞争力，也就是说，你一定要比竞争对手做得更好。要注意，是“进化”而不是“变化”，如果你总是“变化”而达不到“进化”，你的公司就没有发展，你将永远是“猿猴”，不会变成“人”，不会有质的改变。
再次，领导者是那些能够发现机会并使组织实现正向、不可逆转的变化的人。这里说的“不可逆转”是指将平常态推到期望态，它就不能再退回来。如果一个人将组织推到高处，实现了发展，却无法将这种发展保持，无法实现这种发展的“不可逆转”，那么他依然无法成为领导者。所以说，领导者必须能将企业从“猿”进化成“人”。
最后，领导者是那些敢于坚持并善于激励团队成员去实现“不可能的未来”的人。
这就是领导者。领导者是能够带领团队实现业绩突破的人，是使团队有竞争力并持续进化的人，是能够发现机会并使组织实现正向、不可逆转的变化的人，是敢于坚持并善于激励团队成员去实现“不可能的未来”的人。所以，你有没有使你的团队持续地进化？你是否带领公司实现了诸多的“不可能”？你，是不是领导者？
领导者有一股推动团队走向“不可能的未来”的力量，这是实现业绩突破的保证。
团队成员往往不愿意主动实现业绩突破，而领导者要有这种认识：要想改变团队，就要先改变自己，而要改变自己，就要先认识自己，这就是力量。当然，个体和团队都会受到环境的制约和影响，所以还应有认识环境的力量。因此，完整地讲，这股力量就是认识环境、认识自己、改变自己、改变他人的力量。一旦领导者具备了这股力量，就具备了推动团队实现业绩突破的基础。
