混沌的宇宙中，一种生命力，一股能量，一分胎息，透过你而出现律动！在永恒的时空中，你是那么的唯一，这种表现也就那么的独特！如果你拦阻了它，它将消失，无法借助其他手段存在。世界将永远无法看到它！——玛莎·葛兰姆《保持你的管道畅通！》
武汉当代集团的董事长艾路明，在2010年8月底的云南大理亚布力企业家论坛年会上跟我说，国美危机让他反思。创始人一股独大不好，经理人的内部控制也不好，他发誓要在退休前创造出一种新的体系。在其中，体系的力量将构成公司经营管理的场域，经理人将在这个场域中发挥作用。
一个国家的管理变革，将是这个国家变革的基础。艾路明发现历史演进中有个有趣的现象，就是管理创新通常是一个国家强盛起来的最基本要素。
艾路明的想法，深获一大批卓越的中国企业家的共鸣和共振。他们在各自的公司，在第一线上正在梳理和整合中国的管理创新。天康集团董事长杨焰新近跟我交流说，他们现在正在探索建立一种系统的力量，以便使每个人都能够懂事更多一些，懂人更深一些，在工作岗位上勇于承当。
这一波波充盈着智慧、力量、喜悦和大爱的努力，与我的地头力意识形成了强烈的共振。
战乱与衰退的出路：体育比赛
公元前约800年，战乱、衰退、疾病、贪污、腐败、人心丧乱，深深笼罩着伯罗奔尼撒半岛某个城邦国家，整个国家处于极度危机之中。国王尽其所能，尝试各种各样的办法化解危机，国家还是日渐衰微，沉入谷底。法律、学校、全副武装的卫士，神庙、慈善机构以及伟大的工程，贤哲、艺术家、演说家，宏伟的城堡和配备精良的军队……所有的这些都无济于事。于是，国王派出使节去德尔菲神殿寻求神谕。
“什么能遏制住正在毁灭民族的、近乎恐怖的衰败局面？”使节的问题非常明确。
“开始跑步吧！”神谕的回答十分不可思议。“怎样才能停止战争、消灭疾病？究竟用什么样的方法才能使奴役民众心灵的狡诈、奸猾和暴怒向美德低头呢？”使节不得不把问题说得更具体。“开始体育比赛吧！”得到的神谕依然是这么简单奇特。为了避免误会，国王特意亲自去德尔菲神庙问谕，结果得到的神谕还是同样的简单——“现在、立刻，举行体育比赛！”国王原以为神谕会是制定更完善的法律、严惩贪污腐败；或是建造更多的学校和慈善机构，滋润人们的心灵；或是强化军队建设，以保全国家的完整。可是，现在求来的神谕，却是与国家安全八竿子也打不着的体育比赛！
国王与几位大臣开会讨论，直到精疲力竭也没有结果。国王最后说：“我们什么办法都尝试了，不能奏效。既然神要我们举办体育比赛，我们明天就开始吧！”
说来奇怪，看上去很一般的体育比赛，却很快让国人沸腾，极大程度地振奋了民魂，转移、提升了大家心神。当时的古雅典人认为，神都是裸体的，参加体育比赛当然也要裸体，才能显示最原始的力量和美。那些在痛苦挣扎中的人们，那些以武力显示强悍的斗士，那些靠贪污腐败搜罗财富的官僚，开始在体育比赛中欣赏到了最纯真的美，找到了尊严、荣誉和真正的快乐。更不可思议的是，体育比赛竟迅速扭转了衰败的颓势，把这个国家以及周边不同国家的民心齐聚到了一起。其他国家也都纷纷仿效，他们渴望在体育比赛中显示自己的强大。似乎这已不单纯是一场体育比赛，而是一个国家整体实力的展现，是唤醒国民自尊、骄傲与激情的重大仪式。当然，人们不只在体育比赛中展现他们的卓越，他们已把这种卓越性释放在国家生活的各个层面。即使战争，也为体育比赛让路。
古奥林匹克运动就这样拉开了帷幕！这一人类体育盛事一开始时是地方性的，后来发展成为四年一次的泛伯罗奔尼撒体育赛事，并很快成为全希腊境内规模最大、名声最响的竞技大会。体育运动、知识和艺术，三者合力将古希腊文明推向了辉煌。
2008年奥运会，让国人更加体验到了它的魅力。这看上去不可思议——在汶川地震、毒牛奶等一系列危机中，如期而临的奥运会却给中国人注入了坚定、强大、向上的积极意识。奥运会又一次按下了个人意识觉醒的按钮，唤醒了东方巨人。
“现在，立刻，催生现场解决问题的地头力”
一如公元前约800年的伯罗奔尼撒王国，中国公司面临着深刻的危机。长期流行的纵向一体的层级结构，造成了牛烘烘、官僚气的文化蔓延；高管依仗着团队，团队依赖于资讯，岗位等待着指令；剪刀加糨糊成了通行的思维范式，四周充斥着“二手货”；一个个业务现场没有了独立思考和解决问题的承当者；说了就等于做了，强调了就是落实了……面对重重危机，如果选择从剧烈的管理体制变革，从引进一系列新工具、从改变新流程等等层面展开，往往收效甚微，甚至会造成更大的新震荡。
这让人想起法国大革命时期的迷狂。法国人喜欢提出一些民粹的抽象目标，如民主、公正、自由，然后奋不顾身地投入政治抗争，结果使这个国家陷入长期的动荡和厮杀。1793年，法国大革命如同一匹脱缰的野马，疯狂而盲目地飞奔起来，几乎没有任何力量能阻止它狂乱的铁蹄。当时的政治家罗兰夫人于1793年11月8日被送上了断头台。临刑前，她走过自由神像，留下了一句震慑后人的名言：“变革，多少罪恶假汝之名而行。”
在当今公司深刻的危机面前，中国公司正在摒弃那些数字精英管理的工具，而积极探索卓有成效的解决路径：
德胜洋楼的创始人聂圣哲跟我说，中国企业要么是一片散沙，要么就是很强盛，中国企业就没有中间状态。反观中国公司，确实存在这种情况。危机的来临会激发团队的潜能，但是公司的组织规模一旦变大，问题就开始出现，国美、华为就是这方面的典型例证。中国公司有没有一条好的发展道路，中国企业家有没有致胜之道去克服这个问题，这也是我们的困惑。
中国第一号的企业家当属任正非，他看到了这个顽症。2008年年底他发出一句非常响亮的呼唤：“让听到炮声的人呼唤炮火。”对于华为的现状，他有一个基本判断：成功使华为人自信自豪，但同时也自满，紧随而来的就是越来越封闭。对此任正非的解决之道就是“让听到炮声的人呼唤炮火”，强化一线团队的决策权力。
2010年任正非发表元旦献词时说，这个地球上没有任何东西可以阻挡
华为的前进，除了我们的官僚气，这种内部腐败。官僚气有可能把华为毁掉。有记者采访时问到华为的接班人危机，任正非说，我们先不要看第一念头，有时候你仅靠第一念头就对接班人问题开始解读是不可以的，你要看第二念头，那就是华为曾经创造力十足的团队，现在是不是有所变化。从这些话里可以看出，任正非想要调整团队，最看重的是作为领导者是否有出众的创造力。
如果有人问谁是中国第二号企业家，我们一定会说张瑞敏。连续几年，张瑞敏谈到海尔存在的问题时都提到，海尔已经形成了金字塔、正三角的官僚体制，使得海尔不能成为世界一流，海尔要想成为世界一流必须搞倒三角体制，必须建立一个个自主经济体。
今年年初我去海尔的时候就对海尔的高管说，任正非思想有变化，他09年初还没有说官僚气是内部腐败，今年已经上升到内部腐败了。张瑞敏对这个问题有没有进一步思考呢？海尔的高管告诉我：有，张瑞敏今年刚说，推诿和官僚气，这是一种罪恶。看来一线企业家的看法大致相同。
中国第三号企业家可能就是联想的柳传志了。柳传志重新出山执掌联想集团后，他发表的第一个公开演讲就是要使每个人都成为发动机。他新近又说，一个企业里到底有没有主人，是一个企业能否办好的第一重要因素。主人以身作则，是激励团队的唯一途径。柳传志抓住了关键的东西。是的，我们的团队，我们的员工，他们有没有主人意识，有没有责任意识，是一个企业是不是有创造力的一个关键因素。
不仅这三个中国一流企业认识到了地头力的重要性，还有不少中国公司也开始不约而同地引进丰田生产方式或京瓷阿米巴……一幅幅生动的画面，展示了地头力在中国土地上茁壮成长。
“现在，立刻，催生现场解决问题的地头力”，已经成为中国公司共同的呼声。
当今解决问题最重要的范式是每个人生命意识和责任意识的觉醒，这是地头力的依归。地头力理论确信，盲目采取休克疗法的管理变革，会使问题更糟糕。地头力的着重点在于，与现有体制和谐共处，回归原初，重点放在每个人存在意识的觉醒。个体生命意识觉醒了，生命意图或使命意识也就被唤醒了，一种承当和责任意识也就跟着落地了。唯其如此，藏在中国公司体内的“癌细胞”才有可能借助于身体管道的通透而得到化解。
最近我问海底捞的创始人张勇，作为老板，他感觉海底捞的短板在哪里？张勇说，短板就在于员工还不知道他们来到这个世界的生命意图。他不期待员工忠于他这个老板的价值，也不期待员工忠于公司的价值，他期待员工能够忠于他们自己的价值。如何让个人的意识觉醒，为组织所用，这是21世纪一个世界性管理课题。
关注点到哪儿，认知就到哪儿，结果也就到哪儿。当一个组织60%以上的人都有了生命意识和责任意识的觉醒，这个组织的体制调整和文化变革就是自然而然的事情了。地头力就是一座过渡到那种自然境界的桥梁。
管理的三个范式，三重境界
管理是人们从何种“意识”出发，以怎样的“情绪”把握行为“事实”的艺术。从对“意识”、“情绪”以及“事实”关注的侧重点来看，我认同河田信老师的分法：把20世纪以来的现代管理分为三个发展阶段：泰罗制、丰田生产方式及正在形成的中国管理创新。
管理第一阶段是泰罗制，讲究的是划一的程序、标准及严格的操作守则，强调的是直接的行为和绩效。泰罗制支撑了美国的大规模生产，使得美国经济能够称霸全球一个世纪。金融危机爆发，实际上是美国数字精英管理体制的危机。这种体制危机的标志性特点是重体系而忽视或抹杀了个人的主动性，用一系列条条框框拘押了人们的创造性。通用汽车的倒闭，是这种数字精英体制遭遇最严峻困难的集中显现。美国金融危机，实际上是美国管理的危机。
管理的第二阶段以日本崛起，重视人与现场的管理为标志。丰田方式（TPS）是其中的代表。丰田方式是在极其困难的条件下起步的，丰田方式推崇每个人都是管理者，每个人都关注绩效，每个人都关注行为的整体有效性。它把一种外生的“他律”转换成内生的“自律”。通常，管理者与被管理者是被严格定义了的，管理者是工序流程的设计者和监督考核者，而被管理者只需要严格执行设计好的操作手册，恪守工序和流程所要求的职责。管理者有着得天独厚的思考权利和追求最佳答案的权利，而被管理者则是忠实地执行管理者指令，确保工序和流程准确无误。TPS颠覆了这样的认识。它把思考的权利和追求最佳答案的权利交给了一线员工。丰田方式对管理更深化，涉及到了对人们的情绪和情感的处理。它赋予每个人自尊，其背后的假设最关键的有两条：一是每个人都有独立思考的权利，二是每个人都有追求最佳答案的责任。可惜丰田生产方式只在生产领域实行，并没有拓展到销售和售后服务部门，更没有拓展到海外上下游产业链，由此导致了2010年初的“召回门”风波。
管理第三阶段的发展，与中国复兴密切相关。支撑中国复兴的可以有各种各样的概括，我愿意把这个原点概括为“个人意识的觉醒”。中国新一代企业家，在冰封时代敢想、敢干、敢坚持，创立了自己的商业帝国，其后经历跟风欧美管理，仿效日本管理，最后还是回到了自己原初的创造力，回到了那个曾经使自己心潮澎湃的现场。于是就有了本书所提炼概括的地头力。
个人使命和责任意识的觉醒成为解决问题最重要的范式，也构成了地头力理论最核心的部分。地头力对员工的假设是：每个人都是整体性的，每个人都是才智俱足的，每个人都是富有创造性的。这个假设颠覆了传统管理体制，但是却可以与传统管理体制和谐相处。地头力最具典型的案例是稻盛和夫创立的阿米巴经营。用稻盛和夫通俗的说法就是：“每个岗位上都有一个稻盛和夫”，或每个岗位上都有一个经营者。
