第一节 轻松的办公环境
1.什么是轻松工作环境
轻松工作环境是对工作氛围和工作环境处于最佳状态的描述，是单位好气氛的不可缺少的重要内容。轻松工作环境，至少包括以下几点：
一是工作场所舒适安逸。工作场所是工作环境的必备条件，也是营造轻松工作环境的物质基础。不同的企业工作环境不相同，不能用统一的标准来衡量，但轻松环境客观要求其应具有干净整洁、整齐一致、方便舒适并与自然环境相协调的特征。
二是工作氛围轻松。单位提倡民主，任何人都有言论的自由，保持员工的主人翁地位，并且员工应具有良好的职业素养，工作目标和工作任务明确，工作氛围具有舒适、活泼和宽松的特点。
三是工作秩序良好。表现在单位具有完善的规章制度，人人自觉遵章守纪，各级各类人员职责和分工明确，相互配合默契，一切活动秩序井然、忙而不乱。
四是融洽的内部关系。领导干部作风民主，关心群众生话，讲究工作方法。员工尊重、维护领导权威，自觉服从管理，干群关系融洽。同事之间相互支持，团结友爱，齐心协力，同舟共济。
2.为何要营造轻松工作环境
轻松工作环境是落实科学发展观的内在要求。党的十七大报告指出“科学发展和社会轻松是内在统一的。没有科学发展就没有社会轻松，没有社会轻松也难以实现科学发展。”科学发展观的核心是以人为本，构建轻松社会要求必须遵循以人为本的原则，二者在出发点和归结点上完全一致，并互为条件、相辅相成。只有营造轻松工作环境，将人的积极性和创造性充分调动起来，真正让人才、技术和管理的活力竞相迸发，才能实现单位更好更快地发展。轻松工作环境是轻松单位的重要内容。党中央关于构建社会主义轻松社会的总目标是建设一个民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然轻松相处的社会。按照构建轻松社会的总要求，轻松单位的创建必须在单位的管理制度、分配机制、企业文化和工作环境等方面全面着力，在主要方面和总体上构成轻松，才称得上单位的轻松，缺少任何一个方面都是不完整的，也不能称其为轻松。
轻松工作环境作为轻松单位的重要内容，在轻松单位建设中发挥着基础性作用，并能够为全面推进轻松单位建设提供条件和动力。轻松工作环境是事业发展的重要保障。轻松的工作环境对于调节员工情绪，激发员工的积极性和创造性，促进单位轻松发展具有至关重要的作用。首先，人是有感情的，工作环境轻松，人的潜能可以充分发挥，工作效率就会大幅提高。其次，良好的人际关系可以减少人与人之间的摩擦，免除员工不必要的心理负担，减少为协调关系所付出的时间和精力，从而大大提高工作效果和质量。第三，轻松工作环境有利于创新。创新是单位发展不竭的动力，一个单位只有不断创新才能保持其发展活力。工作环境对创新活动影响巨大，创新的种子只有在良好环境中才能生根、发芽和结果。
3.怎样创建轻松工作环境
营造公司良好的工作氛围，是搞好团队建设的关键。人与人之间的相互影响效应是非常明显的，在企业中应营造一种良好的人际氛围，从而体现人与人之间的人格平等。企业通过开展企业文化建设，培育共同的价值观和行为准则，营造相互鼓励、相互帮助的工作氛围，形成“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队精神，以轻松的工作环境使每个员工在企业中不但干得好，还干得开心，从而不断增强企业的凝聚力。
轻松工作环境是轻松单位的重要组成部分，是一个单位发展过程中必须始终予以高度重视并切实抓好的一项重要工作内容。创建轻松工作环境，笔者认为应从以下几方面着手：
领导率先垂范——牢固树立“四种意识”
一个单位是否轻松，关键在领导。营造轻松工作环境，领导干部应首先树立“四种意识”。一是树立“淡泊意识”。“淡泊以明志，宁静以致远。”淡泊的心态有利于树立正确的世界观、人生观和价值观，有利于以平常心对待权和利。二是树立“公仆意识”。“全心全意为人民服务”是我们党的宗旨，也是我们一切工作的宗旨。领导干部要树立为群众服务的思想，用党和人民赋予的权利服务于群众，甘心情愿做群众的“公仆”，一心一意为群众谋利益。三是树立“群众意识”。领导干部要牢固树立群众观点，做到心里装着群众、凡事想着群众、工作依靠群众、一切为了群众。四是树立“大局意识”。领导干部要有全局意识，做到局部利益服从全局利益，个人利益服从集体利益。
完善规章制度——摆正公平管理尺度
良好的制度环境，是发挥制度应有作用的必要条件。加强制度建设应在两方面下功夫：一是广泛听取意见，对原有规章制度不断改进和完善。鼓励大家建言献策，或通过会议、座谈等方式，充分听取员工意见和建议，让制度在贯彻实施过程中不断完善，真正使制度成为符合上级精神、切合本单位实际和全体工作人员的行为规范。二是严格贯彻执行，确保规章制度落到实处。规章制度贵在落实，也难在落实，制度只有落在实处，才能发挥其应有作用。要摆正公平管理尺度，坚持制度面前人人平等，做到只论事不对人。
采取多种措施——充分发挥员工积极性
发挥广大职工的积极性，可从创建“一个机制”、发挥“两个作用”、实践“三个创优”入手。一是创建“一个机制”。建立员工培训机制，定期安排员工培训，让所有员工都能得到充分学习的机会，不断提高员工的政治素质、业务能力和文化素养，从根本上解决持续发展的智力源泉问题。二是发挥“两个作用”。第一，发挥好领导干部和各级管理人员的表率作用；第二，发挥好共产党员的模范带头作用，党员干部队伍是单位的骨干，两个队伍作用发挥好了，就会产生巨大的带动效应。三是开展“三个创优”。第一，创优良作风。即在全体人员中大力倡导和培养实事求是和理论联系实际的学风、认真负责和扎实肯干的工作作风。第二，创优质品牌。实施品牌战略，开展生产优质产品、提供优质服务、创造名优品牌活动，创出自己的优质品牌。第三，创优良业绩。围绕单位工作重心，开展各类竞赛活动，激发员工的工作热情，鼓励大家争创优良业绩，争做优秀员工。
关心爱护职工——实现栓心留人
人是生产力最具决定性的因素，要在单位营造尊重知识、爱护人才的良好氛围，为人才创造良好的工作条件和生活环境，充分发挥人才对单位发展的巨大作用。一是建立激励机制。建立合理的薪酬结构，妥善处理效率与公平关系，让员工的劳动价值得到充分体现。二是不断改善硬件设施。立足本单位实际，以满足需要、舒宜方便、健康环保为原则，对工作场所进行人性化设计和改造，不断改善工作环境，使员工始终保持良好的精神和工作状态。三是真诚关心体贴员工。员工是单位的宝贵财富，领导干部要关心爱护员工，党、团组织和工会要积极帮助员工解决实际问题和困难，使员工真切地感受到单位的温暖，全身心地投入到工作中。
4.构建轻松的工作环境需要艺术
上司批评属下似乎是天经地义的事。可是，如果上司仅仅依靠权力来发号施令，有时候会产生一定的负作用。如果上司能利用自己的人格魅力和亲和力使下属心悦诚服，效果就会大不一样。学会用赞扬的方式批评员工，就不失为构建和谐工作环境的一计妙招。
[案例]有一家公司的领导，每次开会都强调产品质量，并且有日检、旬查、月评，可是有的员工制作的产品还是达不到质量要求。有一次，这位领导在巡查工厂发现有个工人忽略了一个小工序，他便利用职位上的权威要求工人改正，甚至还将工人狠狠批评一顿。其结果是，受指正的工人虽显得无奈，但也表现出不悦的情绪，而且一转身就唠叨：多大个事，值得这么大肆张扬吗。等领导一离开，这个工人还是按照原来的样子做，而且引得周围工人哄堂大笑。一种不和谐的工作环境，就在这样一个不太注意的小细节中产生了。
后来又一位领导巡查时也发现了这种小工序上的漏洞，他不是把有错误的员工叫来大训一通，宣布扣发一月资金，而是采取了另一种方式。他走到这个工人面前二话不说就动手做起来了，等他把一个产品做好之后，交到工人手里并且说：“你看这样做出来的产品是否比你原来做的要好一些？”结果那位工人很清楚地记住了产品的生产工序，并且非常感激领导。
其实，许多人都有感受：下属不服上司的批评是常有的事，有的即便是在这一事情上“服”而在另一事情上不一定“服”，今天“服”，明天未必“服”。遇到这种情况，当上司的该怎么办？凭借权力完全可以强迫属下“服”，但强迫的结果肯定会打折扣，不会得到100%的回报。既然如此，那就得改用权力强迫为用人格魅力影响，使下属真正自觉自愿地“服”。何况批评是一件令人十分难为情的事情，无论是批评者还是被批评者，在那种特定的氛围中一定都多少有些尴尬。其实，批评的真正目的并不在于批得对方体无完肤，彻底地打倒对方，而是纠正对方的错误。因此，艺术的批评不应伤害对方，而是激励他，使对方创造出更好的业绩。赞扬便是最好的艺术批评，因为赞扬能营造一个轻松和谐的工作环境。
（1）与员工沟通要多用赞扬的方式
心理学家史基诺经由动物实验证明：“因好行为而受到奖赏的动物，其学习速度快，学习效果亦较佳；因坏行为而受处罚的动物，则不论怎样学习效果都比较差。最近的研究显示，这个原则用在人身上也有同样结果。批评和过度批评不但不会改变现状，反而还会招致怨气与愤恨。”另一位心理学家汉斯·席尔也说：“更多的证据显示，我们都害怕受人指责。因批评而引起的羞愤，常常使员工、亲人和朋友的士气大为低落，并且对应该矫正的事实状况一点也没有帮助。”
给予员工亲切的言词和称赞，对建立彼此的友好关系有很大的帮助。美国佳乐食品公司经理克利佛西斯说：“称赞能使对方兴奋，也能使你发现对方的许多优点，而当你批评他时，他会欣然接受。”如果你真想批评员工，不妨用这样的话开始：
“小王，感谢你关心公司的发展，你所提出的建议很好，对公司的发展很有好处。不过，有一点不太合理……”
“小赵，有你在我们公司，我觉得很骄傲，你一直都使我们获得很大帮助，这次发生事故或许有什么原因，你说呢？”
“小孔，你从入职以来，表现非常优异，大家对你的成绩也很认可，只有一点你还需要改善，相信你也一定能做的道……”
“我看到了你一直很努力，你也取得了骄人的成绩，不过有一点让我担心……”
如果用这样的批评方式或许能让更多的人感到容易接受，而且会使工作的环境更加温馨与和谐。
（2）指出别人不足之处的时候也要多用表扬的方式
[案例]有一位销售主管，最近他的销售部调来一个人称“大刺头”的人，别人对这个大刺头的评语是：“时常迟到早退，工作不努力，自高自大，办什么事总是以自我为中心，许多领导都拿他没办法，频繁更换工作单位，这次肯定是在原来的项目部待不住了才到这里来。”
销售主管这时才开始关注这个人。第一天上班，人称“大刺头”的人就迟到了3分钟，中午又提前4分钟离开班组去吃饭，下班铃声前的8分钟，他已准备好下班，次日也一样。
这位销售主管连续观察了两个星期，发现“大刺头”真的缺乏时间观念，但工作效率却较高，而且成交率也比较高，每次一些难拿下的客户，一到他手里就能顺利通过。于是，销售主管对“大刺头”的迟到早退未置一词，只是微笑着打招呼，时间久了，“大刺头”反而觉得过意不去了，心想：过去的领导可能早就对我大发雷霆了，至少会斥责几句，但现在的领导毫无动静。
感到不安的“刺儿头”终于决定在第三周星期一准时上班，站在办公司里的销售主管看到他时，便以更愉快的语气和他打招呼，然后说：“谢谢你今天能准时上班，我一直期待这一天，这段日子以来你的成绩很好，算是班组的冠军呢！真是一流的人才，如果你发挥潜力，一定会得优良奖。也许我的话有些不中听，但是我还要说，为了你的前途应遵守规则，认真努力。”
虽然“大刺头”没有立刻改掉所有的缺点，但遵守上下班时间和工作情绪方面，几乎判若两人。如果采用表扬的方法改正一个人的错误，就不会伤害一个人的尊严和自尊心。但运用这种方式是需要一段艰苦的学习、理解、忍耐的过程，如果你想获得驾驭下属的能力，就必须付出一定的努力，必须对不同的人和事物做出不同的判断和采取不同的解决方法。总之，用表扬的方式指出一个人的不足不失为一个有效的方法。
（3）对人的批评要用信任的语言来结束
批评人，光有一个良好的开头、善于让人接受的中间部分还不够，当一个领导与员工谈话时，如果不能在友好的气氛下结束对员工的批评，也不能算是真正的结束，不要在事情还没有解决之前，就暂时搁置下来，到后来再进行一次讨论，应该在有了结论之后即刻结束批评。当然，结束语最好要给员工一种被信任的感觉。
比如，你可以莞尔一笑：“我知道你是信得过的人”或“我相信你能够抓住要领，请你好好干下去，切不要这样”。“我教你之后，不可以再犯错”或“我希望很快就能看到你向上的表现”。批评结束后，千万不要认为没有必要去赞扬员工，如果你善于发现员工身上的闪光点，并加以赞扬，就能有效地激励员工，同时，员工努力的工作会让你收获成倍的果实。
特别是在一些工作条件艰苦的行业里，尤其是建筑企业，长年在野外作业，艰苦的环境常常使人的情绪、心态发生变化。我们所相处的对象，并不是绝对理性的动物，而是充满了情绪化、充满了自负和虚荣的人。面对这样一群不同性格、不同文化铸造的人，领导应该理解他们，给他们一个空间表达自己的个性，由于人与人的个性不同，世界才变得五彩缤纷。如果所有的人都是一样的性格，那世界不就成了一种颜色了。所以，领导要学会用信任的语言肯定一个人，这样我们会有异想不到的好收获。
第二节 保持好心态
1.职场需要好心态
“职业适应期”一般要经历兴奋期→冲突期→协调期→稳定期几个阶段。在这一时期特别是在冲突期不可避免地会出现各种心理障碍。要走好涉世第一步，关键在于针对各种心理障碍，进行积极有效的心理调适。
（1）目标障碍与调适
目标障碍的主要表现有三：一是目标不明；二是目标不定；三是目标过高。
首先，应结合职业明确目标。有了职业，只能说有了谋生的保证。但职业不等于目标，有了职业，不等于事业的成功。要成就一番事业还应在头脑中有个明晰而具体的目标。这个目标便是你要达到的境地和标准，它具有动力作用，能促使你为之奋斗。
其次，根据社会需要制定正确目标。法国的蒙田说过：“哪儿都是目标，哪儿就都没有目标。”青年最忌目标太多、摇摆不定。因为只有目标确定，才能充分发挥一切可资利用的主客观条件，以求事业成功。
最后，要合理调控目标期望值。社会心理学研究发现，人对某一事物的内心期望值越高，心理上的情绪冲突就越大。一般而言，在期望实现值一定的情况下，内心期望值越高其情绪指数越低，人就越容易灰心丧气、情绪低落；反之，情绪指数就越高，人就越容易精神振奋、情绪高涨。目标太低固然不好，目标过高往往也徒增烦恼，加重失败感，容易使人对目标丧失信心。
（2）角色障碍与调适
社会心理学认为，人的任何一种社会角色都不是天生的而是逐渐学得的。青年走上工作岗位，便是社会角色的一次转变。在角色转换的学习过程中容易出现如下的角色障碍。
一是职业角色意识不强。青年刚走上工作岗位，往往对自己担任的职业角色缺乏理解，对自己在职业生活中应履行的权利、义务以及应遵循的职业规范和行为模式缺乏认识，没有职业归属感。比如，有的青年师范毕业当了教师还像一名学生，言行举止与教师身份很不相称。
二是职业角色行为不当。一位女大学毕业生，分配到某机关工作。有一次要下基层，她不愿去，便习惯地以在学校时一直当学生干部的劲头把这一任务派给上司。上司火冒三丈：“你是处长还是我是处长。”
三是职业角色技能不熟。这是在刚进入职业生活的青年中较普遍的现象。
对角色障碍的调试策略如下：首先要促进期望角色、领悟角色和实践角色的一致，减少角色偏差。期望角色即社会对处于某一地位的人所规定的权利、义务和行为规范；领悟角色即每个人对自己所充当的角色的理解，它因诸多因素而异，因人而异；至于实践角色则指角色行为的实施。使这三者完全一致很难，但初就业者应努力缩小三者的差距。社会对某一社会角色行为的期望有可变性和灵活性，如今天的教师与古代的教师、这位老师与那位老师，其角色行为不可能完全相同。但是可变性仅表现为演进，灵活性也有一定限度。就个人而言，只有在一定限度内，遵循社会的角色期待，以此来调整自己对角色的理解，实施角色行为，使自己的实践角色、领悟角色尽快地贴近社会的期望角色，才能减少角色偏差。其次从以下三个方面进行角色扮演以尽快进入社会角色。一是角色扮演的数量方面。一个人能够扮演的角色数量越多，越能适应社会生活的变化。例如，一个人在下属面前是个好上司，在领导面前是个好下属，在同行面前是个好同事，以及在妻子面前是个好丈夫，在孩子面前是个好父亲，他就是成功的角色扮演者。二是角色扮演的程度方面。进入角色的程度不可太强也不可太弱，应该适宜。比如就职于一个工程技术部门，身为技术人员，在本职岗位上可以全身心地投入，尽职尽责，但在本职工作以外介入过深、说三道四则不可取。三是角色扮演的时间方面。一个人扮演不同的角色所用的时间应掌握好。比如成为一名科技人员，还像学生时较多地在娱乐中度时日，便与角色不符了。
（3）评价障碍与调适
今天的就业早已是双向选择，而且社会也给这种就业选择创造了条件。青年大都在就职初期自我感觉良好，然而，经过短暂的兴奋期之后，大多出现职业评价障碍：一是理想与现实的反差带来的评价障碍；二是自我评价与舆论评价的反差带来的评价障碍。
对职业评价障碍可取的心理调适对策有：
首先，是克服职业理想化倾向。有位心理学家在分析青年的职业评价障碍时指出，“对社会和工作抱太大的希望是其原因之一，但另一方面企业为了招收工作人员而一味宣传那种工作安逸等优厚条件也是一个重要原因。”“这两方面的原因共同导致了青年对待职业的理想化倾向。他们对职业做出许多美好的构想，把前景描绘得五颜六色。可现实并非如此。不少工厂的厂区并不像花园厂房，也没有高楼大厦；有的单位既没有现代化医院，也没有白台布的餐桌；有的单位既见不到环境优雅的工作室，也看不见排列有序的图书架，甚至有的单位连办公桌椅都难配齐。于是评价一落千丈，青年大呼“太令人失望了”。
其次，协调三种评价。对一门职业、一个单位总有来自各方面的看法，大体包括自我感觉、社会舆论、家长亲友的看法。选定的职业其社会舆论地位比较高，家长亲友也较满意，自己干着又合适是最好不过的。可事实上如前所述，这三者的反差也是不可避免的。怎样使三者协调统一起来，简言之，保持自我兼顾其他。
最后，把握由表及里地评价工作单位的方法。具体评价一个单位应该由表及里。“表”即单位的外在特征，一是单位的知名度，二是单位的环境，三是单位的效益，四是单位的福利等。“里”即单位的实力，就企业单位而言，一是企业的生存能力，二是企业的开拓能力，三是企业的发展能力。表里相符自然好说。有时候表里会出现时间差，即单位潜在实力很大，但暂时尚未显现出优越的外在特征；或者单位实力已衰退，优越的外在特征尚未消失。这就需要注意不被单位一时的外部特征所惑。
此外，涉世之初的另一大障碍是人际交往障碍。有调查表明，大学毕业生中认为走上社会后最苦恼的问题是“人际关系”占被调查对象的61%。
心理学研究表明，人与人之间的冲突，发生在上下级之间的要在一半以上，其次是发生在同级之间。可见，讲究交往技巧，主要是指处理好与领导和同事的关系。对领导，一是避免对其工作下车伊始乱发议论，因为就职之初实在没多少“发言权”；二是积极地双向沟通，了解领导，也让领导了解自己，在传播环节较多时，利用可能条件进行直接沟通；三是对“嫉贤妒能”的领导组织上服从，工作上支持，关系上维持，感情上疏通；四是不参与领导之间的私人交往；五是因种种原因与领导个人感情甚笃，也应注意含而不露。对同事，一是真诚相待，热情相助；二是对同事的要求不要简单拒绝，可采取“部分满足”“逐步满足”“转嫁满足”“迂回答复”“巧妙谢绝”等方式，以免同事的自尊心受到不必要的伤害；三是热情合作，正当竞争。同事既是天然的“合作者”，也是潜在的“竞争者”。
职业适应期是人生之旅的必经一步，而成功也始于走好涉世的第一步。
2.职场中保持好心态的“四不”要诀
（1）不负气工作
工作上难免会遭遇不开心，如果把不开心储在心里并负气工作，就是一种不健康的表现。中国博大精深的中医有一理论，“气不顺病就起”，所以我们应该尽量将工作上遭遇的不平不公正都看作是一种对自己的历练，或许就不会那么耿耿于怀了。Yuki告诉我，她新来的老板对她这个三朝元老很有意见，为了尽量培养自己的兵马，常常给她很多难题。Yuki不服输，为了在新老板面前表现自己的强大，不惜牺牲自己的休息时间，去应付一个个本不属于她的工作，因为她心里憋着一口气，就是想和新老板决一雌雄。结果自己劳累不堪，身体状况持续下降，而且好端端的脾气都走了样，成了不折不扣的“老姑娘”。记住负气工作是对自己的最大伤害，所以一个成熟的职场人在任何境遇下都应该保持平和的心态，将工作看作是人生的一部分而非全部，那么一切背负的压力就会自然而然地减少。
（2）不与别人争斗
人和人因为性格、文化、成长背景、价值观等多种原因会有差异，正视这种差异也是办公室中与人和谐相处的首要准则。但是办公室难免有好事之徒，所以总有一些事端会被人无辜挑起，是参与其中大搞是非，享受所谓的与天斗与地斗与人斗的乐趣，还是自善其身还自己一个清净呢？这必然取决于自己的内心原则。Yuki的公司面临人事大变动，所以很多人异常活跃，为了保全自己的利益，开始倾轧他人。Yuki本身并不善长袖舞风，自然只有困惑和苦恼的份了。我觉得此时的Yuki更应该保持自己的清醒和独立，完成自己的本职工作，而与“斗争”隔绝，这样既是安全的，也是安心的。相信时间是会检验人心的。
（3）不埋怨
埋怨是一种发泄，也是一种暂时性的解脱。但埋怨也有不少的弊害，它会像心理暗示那样，让当事人不知不觉沉浸在那种受伤害的气氛中，并累积心里的不快。所以可以埋怨，但不可以在埋怨中度日，否则不仅影响自己的情绪，也会让自己身陷其中不能自拔。就像Yuki因为受了很多委屈，所以不住地埋怨，而让自己染上了“怨妇”情结。她的脸上不再有往日的光彩，也失去了镇定自如的状态。曾经美丽的Yuki变得憔悴和不安，这样一定会影响她工作的成绩，当然也给外人留下不好的印象。埋怨非但没有解决自己的压力，反而增加了自己新的心理负担，所以不让埋怨主导我们的生活，最好的办法就是少埋怨，多想让自己快乐的事和人。
（4）不要情绪波动太大
身在职场，如果以“快乐工作”为前提，有小小的阿Q精神，摈弃对私欲和权势的极力追求，那么相信职场生活的快乐还是会被一一发现的。控制自己的情绪，不让自己像坐电梯那样忽上忽下，那么至少我们可以平静去看待很多事情，很多问题。情绪的波动是一大害处，它会让我们荷尔蒙受到摧残，也会让我们失去理智，甚至是减少自己的“快乐”能力。Yuki其实自己也意识到自己有所失态，因为她很容易被激怒，很容易自我鞭笞，这样让自己的情绪漩涡越来越深。要保持自己的平和情绪，就是用定力控制自己，以自己的远大目标为目标，享受每一个当下。我问Yuki，现在的工作还有乐趣吗？Yuki说当然有，那些曾经的客户一直支持着她，让她有温暖的感觉。其实Yuki是能控制自己的，因为她拥有的快乐的空间很大很大。
第三节 成功的激励
1.有效沟通——成功激励的源泉
把沟通作为管理的一项基本职能，被越来越多的人认可。美国著名未来学家奈斯比特指出：未来的竞争就是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。这里的有效沟通是指：信息及其所包含意义的传递与被理解。包含了这两个方面的沟通就叫做有效沟通，二者缺一不可。然而，无论哪种形式的沟通——组织内部、外部、组织之间，其实质上都是由人与人之间的沟通来完成的。因此，加强企业内部人员之间的有效沟通，是成功激励员工、提高员工积极性、增强企业竞争力的源泉。
（1）常用激励方式的缺陷
①薪酬激励的不足。许多企业用薪酬作为激励员工的主要激励方式，这种方式在一定程度上起到了激励作用。给员工提高薪水，刚开始会对其有激励作用，但时间一长，这种激励作用就变成了保健作用，不再具有激励性，而企业也不可能给员工持续不断地提薪，特别是当企业发展遇到困难时，高薪酬激励根本无法实现。因此，通过给员工充足的金钱，并不能使员工的工作积极性得到持续提高。
②工作丰富化激励的不足。工作丰富化的激励方式，主要是改变单一、枯燥的工作内容，用丰富的工作内容本身所具有的意义、责任、工作内容的多元化给员工带来兴趣、成就感以及人们对工作发展需求的满足，以此作为动力源来激励员工。但这种方法也有其局限性，由于人的个性存在很大的差异，有的人喜欢内容丰富、具有挑战性的工作；但有的人喜欢专心干好一项工作，倾心于某一项技能，并精益求精，力求完美。用工作丰富化对第一种人进行激励是有效的；但对第二种人使用这种激励方法，对他们来说简直是一种痛苦。所以这种激励方法并不总是奏效。
③股权激励的不足。股权激励是一种较高层次的激励方式。企业在使用股权激励员工时，步子总是迈的比较小，常常是分配到某个员工的股权仅仅为百分之零点几、多者百分之几（很少能超过5℅）。这样就使员工变成了股东，完成了股权激励。这样的股权激励实际上就相当于薪酬激励，而当企业的股权不值钱或贬值时甚至还不如薪酬激励。这样的股权并不能给员工带来身为企业股东的自豪感和主人翁的感觉，当然也就不具有激励作用。
④愿景激励的不足。愿景是对未来理想的构想，是对未来形势和企业发展程度的想象。企业的愿景能不能对员工起到激励作用，关键在于员工对企业愿景的认同感。高认同感则具高激励作用；低认同感或没有认同感，就不具有激励作用。对员工来说，如果企业的愿景只是企业的理想，和他们的理想没有关系，企业的愿景就成了挂在墙上的一个画饼，如何能激励员工？
（2）有效沟通是弥补企业常用激励方式不足的良好措施
上述激励方式的不足，并不代表激励方式本身不好。主要是这些激励方式在运用的过程中没有与员工进行有效沟通，致使激励效果大打折扣。甚至有一些激励措施反而在某些方面影响了员工积极性与主动性的发挥，束缚了员工的手脚。其实，成功的激励并不在于激励方式或激励措施多么好、多么先进，而是在于它使用的合理性、适当性，即与企业员工的需求、企业的文化等企业的特质是否相符合。符合企业特质的激励方式，即使非常简单、普通，有时也能起到意想不到的激励效果。
因此，有效沟通在一定程度上能提升激励方式的激励效果，弥补激励方式的不足。其主要原因如下：有效沟通可以了解员工的主导需求。根据马斯洛的需求层次论，人在不同的时期有不同的需要。首先，人的需求与个体家庭成长环境、教育经历等个人特性因素有关。个性的差异，导致同样的工作内容和工作条件对不同员工的意义不一样，对个体内在的心理满足程度也不一样。其次，在企业中处于不同位置的员工，他们的收入、工作内容、工作体验不同，工作给他们带来的机会也不同。因此，工作带给个体的内在心理满足程度也不一样，使她们产生不同的主导需求和不同的工作期望。根据马斯洛的需求层次论，只有主导需求的满足对人员才具有激励作用，非主导需求的满足不具有激励作用。因此，要想使激励措施有效，必须先了解员工的主导需求。而有效沟通是了解员工主导需求差异的最有效的工具。
有效沟通能够使员工对企业的激励计划产生认同感，从而提升激励效果。由于员工的主导需求存在着差异，且不同的激励措施适用于具有不同主导需求的人群。因此，如果用同一方式、同一标准对所有的员工进行激励，激励效果可想而知。有效沟通可以帮助企业寻找到具有不同主导需求的员工，并对其需求进行分析、归纳，明确个体需求之间的差异，然后制定出有针对性的激励计划。在此基础上，继续对员工进行激励方式的沟通。这样的激励计划才会使员工产生高认同感，使激励措施更有效。
有效沟通可以成就个人职业发展，提高员工的工作积极性。企业激励措施失效的主要原因之一是员工对自己在企业中的工作前途不乐观，感觉前途渺茫。有效的沟通能够了解员工在职业发展中存在的不足和其对职业发展的需求，从而根据员工职业发展的需求制定出合理的职业发展需求计划和培养计划。首先培养员工的职业发展能力，其次为其提供职业发展机会、满足员工的职业成就感，提高其工作积极性。
有效沟通可以消除员工工作中的不满，保持员工的工作积极性。著名的管理学家赫茨伯格认为，影响人们行为的因素有两类，保健因素和激励因素。保健因素主要指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工作环境、劳动保护，工作中的人际关系等。保健因素处理不好会引发人们对工作不满情绪的产生，影响员工工作的积极性。有效沟通可以使企业了解员工工作中的不满，并寻找出员工不满意的主要原因，并在沟通的基础上找到可靠的改进措施，消除员工的不满，保持其工作积极性。
有效沟通可以防止员工的流失，改善企业的激励机制。建立员工流失沟通制度，企业可以有效地防止员工流失。员工流失沟通制度的主要职责是在员工提出辞职时，企业派专人对该员工进行访谈沟通。沟通的目的：一是劝说员工继续留在本企业。这样有可能留住部分将要流失的员工。二是流失原因沟通。在对员工流失原因分析的基础上，改进人员管理的措施与方法，不断地改善企业的激励机制，使激励机制趋于合理、合适，这样可有效地防止员工的流失，特别是企业核心员工的流失。
（3）有效沟通的激励作用
沟通不但在组织内部能够起到协调的作用，而且其本身就具有激励员工的功能。
有效沟通可调节员工的情绪，满足员工的情感需求，具有情感激励的功能。各层上司放下架子，与其员工进行真正有效的沟通，并在沟通中对员工的牢骚给予关注、倾听，对他们的工作给予赞赏与支持，对其工作中或家庭生活等方面的困难予以关心和帮助，理解他们的感情，重视他们的想法等等，这些做法均可传递出上司对员工的认可与赞赏，满足员工被理解、被尊重、被认可的情感需求，具有情感激励的功能。
有效沟通可以减轻员工工作和家庭生活中的压力，具有减压激励功能。急剧变化的社会环境和不断加快的生活节奏给人们带来了各种各样的生存压力。比如企业间的合并、人事变动、工作绩效考核、企业裁员、工作环境的变化对员工工作能力要求的不断提高等工作压力，老人的抚养问题、子女的教育问题、婚姻问题等家庭生活压力，使员工长期生活在压力的环境之中，导致员工的健康状况下降，出现各种各样的病理性问题，精神压力导致员工精神恍惚，出现情绪低落、抑郁等心理问题，工作效率难以得到有效的提高。而有效的沟通可以及时地了解员工的各种各样的压力，同时找出其主要的压力并给予解决，这样减轻了员工的压力或使员工从各种各的压力中摆脱出来，使其能心情愉快地工作，从而提高工作效率。
由此可见，有效沟通在改善激励措施的激励效果、调动和保持员工积极性方面起着重要的作用。但要实现企业内部人与人之间的有效沟通，企业不仅要建立起支持有效沟通的内部管理制度，还要对企业的管理者和员工进行沟通能力与沟通技巧的培训，使他们会沟通、善于沟通，进而达到能有效地进行沟通，并将沟通的畅通作为企业文化中的一部分，从而实现企业高效率管理的目标。
2.对症下药——成功激励
很多管理者都知道激励是管理的核心要素之一。有人认为激励是很简单的事情，无非是“物质奖励精神鼓励”。然而，准确把握激励的“火候”却不是一件容易的事。美国《工业周刊》就这样描述公司在激励方面的困境，“大量员工正在经历公司合并与改组、解聘或工作调动，以往的工作稳定和晋升机会已不复存在，而对他们的鼓励和奖赏又似乎总不到位，于是员工开始怀疑工作的价值。”
2.1激励的误区
根据美国咨询公司对全球公司的调查，“有的员工认为他们的经理不知道什么能够激励他们创造优秀业绩，有的员工认为经理对他们的出色业绩给予过鼓励，有的经理承认他们在最近三个月没有鼓励过那些成绩出色的员工，少数的员工为他们所工作的公司感到自豪……”问题出在哪里？在从事人力资源工作的过程中，我观察到这些激励的误区：
（1）“统一性激励”误区
经理有意无意地忽视了员工的差异性，用同一种方法鼓励所有的员工。比如，过去用奖金作为激励手段，效果不错，就认为所有的团队成员都喜欢这种激励。
不太成熟的经理人还会把自己内心的需要“投射”到下属身上。比如，经理自己是高成就动机的人，喜欢有挑战性的工作，也给下属不断加压，认为这就是一种激励。而下属很在意工作氛围和和谐的家庭生活，成就动机不高。最终，下属离职了，经理还百思不得其解。
期望值理论认为，激励价值等于期望率。价值是指目标的吸引力，期望率是通过努力能达到目标的可能性。从中可以看出，激励的目标一定要是员工内心所希望的。比如，对一个下属说“再努力三年你可以做到经理”，而员工最想要的可能不是提升为经理，而是和在美国读书的先生团聚，如果找一个工作轮换的机会，外派她到美国工作，可能对她是更有效的激励方式。
（2）“最昂贵的激励”误区
习惯性思维认为加薪或奖金是最有效的激励手段，结果花钱不少，效果却并不明显，甚至适得其反。人的需要是不同层级的，有的人更看重物质回报，有的人更看重职业发展机会，有的人更看重团队气氛等等。成功的激励需要区别对待。
（3）“一成不变的激励”误区
我们每个人都会经历不同的人生阶段，两岁的孩子会因为得到一个冰棍而兴高采烈，男孩可能为一辆自行车而兴奋，青年也许会把上名牌大学当作自己的梦想。员工在不同的职业生涯阶段的需求也会随着年龄的增长而改变，因此激励他们的因素也会改变。比如一个大学刚毕业就加人公司的女员工可能会很喜欢挑战性的销售工作，但是有几年工龄的她，结婚生子之后，可能更关注的是稳定的工作，同时平衡好工作与家庭的关系。因此即使是激励同一个人，随着时间的演变，内容和方法也要与时俱进。
2.2成功激励的原则
（1）减少消极因素
美国的行为科学家弗雷德里克·赫次伯格对员工的满意度进行了研究，提出了独特的双因素理论。他把工作相关的要素分成激励因子和健康因子。与工作内容相关的一些要素，比如成就感、认可、职责权限、晋升机会、发展空间等是激励因子。与工作环境相关的一些要素，比如工作安全感、工资与福利、地位、工作条件、管理的质量、人际关系的质量、公司的规章制度是健康因子。对工作没有不满意，不意味着满意。
所以激励要区分激励因素和保健因素。消除不满意因素之前，加大满意因素的投入可能难以达到预期效果。
（2）公平合理
公平理论指出，人们会把自己的付出和回报与身边的人进行比较，如果觉得自己的回报是合理的，他会感到满意。但当他发现付出的多，回报的少，就会觉得不公平。于是他就会开始减少投入、消极怠工或者要求增加回报、要求提升或增加收人等，来重新获得平衡。
激励要做到公平，“一视同仁”很重要，如很多公司的销售奖金与销售人员的业绩直接挂钩，用事实、数字说话。上到销售总监，下到初级销售人员，大家同在一条船上无一例外。
（3）沟通获得员工的承诺
在惠普，员工有自己的年度目标和计划，经理会在年初和员工进行反复的沟通，达成对目标的承诺和一致认同。过一段时间，比如半年或一个季度，还会进行年中的评估。而员工如果对薪酬、提升、进修等有任何意见，也可以随时找经理和人力资源部来谈，通过沟通，可以得到员工的承诺和提高组织的凝聚力。
（4）把握好激励和惩罚的平衡
激励是对出色的业绩和优秀的行为的肯定，惩罚是对不良行为和错误的惩戒和制约，这二者就如同硬币的两面，任何企业都要二者兼备，有的企业还把惩罚称之为“负激励”。但惩罚的实施需要慎之又慎，首先要以激励为主、惩罚为辅，其次要以治病救人为目的，比如，惠普公司对下游员工有专门的工作计划，第三要注意被罚者的承受力。
激励和惩罚之间是可以转换的，在制订目标时就要考虑到可达成性，过高的目标对有些员工是刺激和挑战，对有些员工可能埋下了惩罚的祸根，因为每个人的弹跳能力不同。另一方面，挫折和惩罚也是教育员工总结失败经验，使其升华、振奋、更成熟的一种激励方式。华为公司内部就有一句格言“没丢过单子的人就不懂得怎么做市场。”
（5）个性化激励
这也是激励的核心原则，即承认每个员工是不同的，挖掘每一个员工最关心和最担心的因素。
马斯洛的著名理论把人的需要分成不同的等级，从生理需求、安全需求、社会需求到自尊认可和自我实现，不同的员工处于这个阶梯的不同阶段，就是同一个人，在不同的阶段也会有不同的需求。这八种人格及其职业类型能很好地说明不同的人在职业追求和定位上的不同特色。
3.成功激励三部曲
3.1了解员工的需求，增强激励的针对性
员工是带着自己的需要走进你的公司的，只有了解他的需要才能有效地调动他的积极性。作为一个管理者，你认为你真的了解了你的部下、你的员工的需要吗？如果你不能很自信地回答“是”，那么，请你从现在起去设法了解他们的需要，这是做好激励的前提条件。如何了解和分析员工的需要呢？
一要把握需要的类型。心理学家按照不同的方式划分出了不同的需要。大家熟知的马斯洛将人的需要由低向高划分为生理、安全、社交、尊重和自我实现等五个层次。美国哈佛大学教授麦克利兰提出了有名的成熟需要理论，将人的需要分为成就需要、情谊需要和权益需要。我们的企业管理者应运用这些理论去掌握、分析职工的需要，以做到心中有数，有的放矢。
二要认识主导的需要。不同的员工，其需要是不同的。如年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年员工则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。这就要求我们的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住职工的主导需要。否则，激励就是纸上谈兵、无的放矢。某工厂为了改善厂区环境，用厂长基金买了不少奇花异草，绿化厂区。厂长以为这样一来，肯定会受到职工的欢迎。可是，不少职工抱怨工厂，还有的甚至要毁花。经了解，原来工人们对厂部不关心职工住房问题意见很大，他们说我们房子都没有住的，厂部为什么不首先解决这个问题。厂部很快接受了意见，通过各种方式使职工住房问题得到了一定的解决，职工很高兴。事后，职工们说，不是我们不爱花，我们成天住在破烂、拥挤的房子里，哪有心思去赏花品草。这说明，抓住职工的主导需要，有针对性地进行激励，就像雪中送炭，使员工从心底里感到满意。
三要区分不同的需要。我们曾经填写过许许多多的表格，但是我们很少填写过“我们到底需要什么”之类的表格。这不能不说是企业管理者的一大疏忽。我们的企业管理者应该在本企业内搞一次全面的需要调查，把各种各样的需要进行分类，首先划出合理的需要和不合理的需要。对于合理的需要又分为马上能解决的需要和暂时还不能解决的需要。对于暂时不能解决的需要做好解释工作说明道理，创造条件逐步解决。对能解决的需要又划出靠组织解决的和组织帮助职工自力更生解决的两种。同时，对于不合理的需要进行教育引导，使之逐步向合理化的需要转化。
四要正确引导职工的需要。诚然，人的需要是无限的，也是良莠不齐的。因此，有必要对职工的需要进行正确引导，使职工树立正确的“需要观”。具体地讲，可以把引导职工树立正确需要的工作概括为“四要”。个人的需要要符合企业发展的目标，个人的需要要适应社会的需要，个人的需要要考虑环境的影响和客观条件的可能，个人的需要要考虑到自己个人的能力。
3.2活用激励理论，讲求激励的实效性
了解职工的需要，不是激励的目的，在充分了解需要的基础上，适时、适当、适度地进行激励才是目的。如何让激励更为有效呢？看完下面三种典型的激励理论及其启示，你可能会找到答案。
（1）双因素理论
管理心理学家赫兹伯格认为，工作动机涉及两个因素，一是保健因素，主要涉及工作背景，诸如薪水、工作条件及工作安全等；二是激励因素，主要涉及的是工作的内容或工作本身，诸如工作成就、社会认可和责任等。激励因素满足了，职工只能是没有不满意，如果没有满足，职工则会特别不满意；保健因素即使没有满足，职工也不会产生不满意，但如果满足了，职工则会产生强烈的满意感。有些管理者不是经常抱怨其公司的薪金高、福利好，但还会出现大量员工外流的现象；也有的抱怨某某人，公司对他够好的了，分房、加薪都有他的份，但他的工作积极性还不高等等。双因素理论给了这些疑问以最好的回答。激发人的动机并非易事，薪金、福利、退休方案等，这些东西只能使你的员工走进你的公司，但并不能保证他们为组织尽职尽责。这就对我们的企业管理者提出了更高的要求。一方面，我们要注意保健因素，并设法满足，防止产生不良情绪；另一方面，我们要通过丰富工作内容、扩大工作范围、委以重任等方式满足其内在需要，充分调动员工积极性。
（2）公平理论
这一理论指出，职工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响。每个人会不自觉地把自己付出的劳动所得的报酬与他人付出的劳动和报酬相比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去的劳动和报酬进行个人历史的比较。如当他发现自己的收支比例大于或等于他人的收支比例时，或现在的收支比大于或等于过去的收支比时，便认为是应该的、正常的，因而心情舒畅，继续努力工作。反之，就会产生不公平感，就会有满腔怨气。消除怨气，助民满意，便是企业管理者的主要任务之一。
（3）期望理论
美国心理学家弗鲁姆在《工作与激励》一书中，提出了一个有名的激励公式：激励力=效价×期望值。效价是指某项工作或一个目标对于满足个人需要的价值。显然，这个公式的含义是，当一个人对某个目标的效价很高，而且他判断出达到这个目标的可能性也很大时，那么，这个目标对他的激励作用就大。这一理论给激励提供了有益的启示：企业管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施。设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，适当加大不同人实际效价的差值，加大组织希望行为与非希望行为之间的效价差值。同时，也要适当控制期望概率和实际概率。期望值不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当。当实际概率大于期望概率时，会使人感到喜出望外；反之，则会令人大失所望。
3.3综合运用多种激励方式，丰富激励的内容
我们很多企业的管理者误认为激励无非就是加薪、提职，显然这是对员工需要的片面了解、对激励的表面理解所致。其实激励的方式很多，现在也有企业在试行多种多样的激励方式，并收到实效。
（1）物质激励
无疑薪资等物质因素虽然不是员工的唯一，但却是员工关心的最重要方面之一。运用好物质激励首先是要有合理的薪酬设计。薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”这就要求我们以实事求是的科学方法进行设计，而不是拍脑袋随意而定。其次是推出员工持股计划。员工持股是能极大地调动员工积极性、增强员工对企业忠诚度的重要激励方式。公司对于表现突出的员工实现员工持股，给予股票期权。到目前为止，该公司约有近万人获得股票期权，占公司总人数的三分之一。最后是要不断改善工作环境和安全条件。如果工作环境适宜，员工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。
（2）升降激励
升降激励必须坚持任人唯贤，升降得当的原则；坚持正确的任用方针，唯能是用，德才兼备。选对一人，就会鼓舞一片人；罚对一人，就会教育一片人，这才能起到激励作用。相反，选错一人，就会冷落一片人；罚错一人，就会使一片人寒心，不仅起不到激励作用，还会达到相反的效果。
（3）舆论激励
主要方式是通过文件通报、报刊、会议以及墙报、广播、网络等宣传媒介，对先进事迹进行表扬，对不良行为进行批评，从而达到弘扬正气、抵制歪风的目的，形成奋发向上、你追我赶的良好气氛。
（4）民主激励
管理心理学告诉我们，如果一个单位的领导者能够充分发扬民主，给予广大下属以参与决策和管理的机会，那么这个单位的生产、工作、员工情绪、内部团结都能处于最佳状态。广大员工参加民主管理的程度越高，就越有利于调动他们的积极性。领导者应当为广大员工参与民主管理提供一切方便，创造有利条件，采取多种形式，使其能切实行使应有的管理的权力，焕发出更大的当家作主的热情，使积极性得到充分有效地发挥。
