秃头论证：是古希腊哲学家欧布里得的著名论断。欧布里得提出秃头的标准是什么？是掉了十万根头发？掉一万根头发？还是掉了一千根头发？掉了一百根头发？哲学上有一个理论：少一根头发能否造成一个秃头？回答说不能。再少一根怎么样？回答说还是不能。这个问题一直重复下去，到后来，回答却是已成为秃头了。茂密的头发脱落了几根，没人会过多在意。但谁也不能断定到底哪根头发的脱落是秃顶的开始，这就是欧布里德著名的“秃头论证”。
公元前五世纪，在古希腊哲学家论坛中，曾提出两个著名的哲学论证，除了“秃头论证”，另外一个就是“谷堆论”。
一粒谷子能否算作谷堆？答曰不能，再添一粒如何？答曰仍不能，即使再添上几次，也只是若干粒谷子罢了。然而，倘若这个行为不断地重复下去，终有一日，人们就不能说它们只是若干粒谷子而不是谷堆了。若干粒谷子与谷堆毕竟有着本质区别，而谷堆确实是由一粒一粒的谷子构成的，到底哪一粒谷子如此重要——有它则算谷堆，无它则只能是若干粒谷子呢？古希腊的智者们苦思冥想许多年，也没有找到这粒谷子，直到19世纪，黑格尔提出质量互变规律之后，才是人们最终找到了答案。黑格尔认为，谷粒向谷堆转化，是一个渐进的过程，而这种渐进的量的积累，最终导致了质的飞跃，孤立地看每一个谷粒都不是谷堆，联系地看每一个谷粒都是构成谷堆的一个要素，都是潜在的谷堆。
生物学里有蚂蚁效应：一群蚂蚁选择了一棵百年老树的树底安营扎寨。为建设家园，蚂蚁们辛勤工作，挪移一粒粒泥沙，又咬去一点点树皮……有一天，一阵微风吹来，百年老树轰然溃倒，逐渐腐烂，乃至最终零落成泥。生物学中，这种循序渐进的过程也有个名字，叫“蚂蚁效应”。
以上几个论断有一个最核心的实质内容：不知不觉地渐变将引发事物的性质发生翻天覆地变化。亦即唯物辩证法的三大规律之一：量变积累到一定程度将引发质变。
第一根头发的脱落，第一粒泥沙的离开，都只是无足轻重的变化。当数量达到某个程度，才会引起外界的注意，但还只是停留在量变的程度，难以引起人们的重视。一旦“量变”呈几何级数出现时，灾难性镜头就不可避免地出现了！以上三个理论有着最核心的实质内容，不知不觉的渐变，将引发事情的性质发生翻天覆地的变化。
依此类推，我们可以这么推理：第一棵树的砍伐，导致了森林的消失；荒废了一天，就有可能荒废一生；第一场强权战争的出现，将可能使世界文明化为灰烬……我们将不得不承认这些预言的准确性。我们唯一难以预见的是，其间的转化过程有多久。但即使这些可预见事件最终出现要经历跨世纪的漫长时间，就整个人类发展史而言，也仅仅是短暂的一瞬！
把“秃头论证”运用到企业管理上，日本丰田汽车公司是较为突出的一家。一个引人注目的事实是，丰田公司2002年比2001年多赚很多钱，而这些多赚的钱并非是靠多卖车取得的，而是通过加强管理、降低成本实现的。2002年丰田公司增长的3243亿日元收入中，1500亿来自于加强经营管理、降低成本的努力，900亿来自于汇率的变化，只有800亿来自于销售市场的扩大。也就是说，在增长的营业收入中，丰田靠管理“抠”出来的钱几乎是卖车收入的两倍！可见抓管理降低成本的空间非常大。
丰田公司为了尽量减少“脱发”，它的“小气”是很有名的，这家公司内部使用的信封全是旧信封，要求员工们在用过的旧信封上贴一张白纸，写上收信人的地址、姓名，继续使用。公司总务部秘书科的一个科员，发现有许多只打印过一面的废纸，建议公司使用计算机单面打印的废纸，仅这几根毫不显眼的“头发”，一年就为公司节约了10万日元。
秃头是在神不知鬼不觉中慢慢发生的，减少秃头也应该渐进地从细节入手。我们的企业应从管理着手，降低企业运营成本，减少“掉发”机会。
全球闻名的日本京都制陶公司有一套闻名于世的经营管理方式——“变形虫式”管理。与一般的公司一样，京都制陶也有部、课、系、班的阶层制，不同的是，公司还组织了一套以1000个“变形虫”小组为单位的独立核算体制。在京都制陶，每个员工都从属于自己的“变形虫”小组，平均由十二三人组成一个小组。每个小组都要算出原料的采购费、设备折旧费、房租等各项经费，然后根据营业额和利润，计算出京都制陶独有的概念——单位时间的附加值。从作业程序中前一个小组买入材料，扣除其中所耗经费，再根据把加工后的产品卖给下一个小组的销售额计算出利润，就可以得出每个员工在每个单位时间内所创造的附加值。这就是“变形虫”小组的构成方式。每个小组采购半成品的费用都按一般的市场价格，向下一个小组卖出半成品时也是按照市场价格。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加值、各个小组当月的经营额、每个组员及小组所创造的利润及其占公司总利润的百分比等等，接受员工的监督。这一管理体制使京都制陶总成本和单位成本大降，市场竞争力大增，从而奠定了坚实的市场地位。
“变形虫式”管理强化了企业的成本管理，给我们以深刻的启迪。眼下，以市场为导向的成本管理理念正是我们大多数企业所缺乏的。由于机制的滞后，员工在企业中一般只管干，不管算，成本控制成了企业决策层和管理层的事。没有员工身体力行的参与，再严格的管理和控制制度也难以有效降低成本。企业管理往往仅追求数量，忽视了成本和价值，以致产品在市场上的同类产品中价格偏高，缺乏竞争力。
“变形虫式”管理落实了员工的主人翁地位，让员工在企业的每个岗位当家理财，辅以合理的绩效挂钩机制，使员工真正成为责权利相统一的企业主人。由于把市场引进了生产经营的现场，企业的经营行为、组织行为以及个人行为都按市场法规运作，成本成为企业行为关注的中心和机制转换效果的标尺。企业上下都根据各自的职责分工，按照成本预测和成本决策所确定的成本目标，对人力、物力、财力等资本经营活动中的各种耗费进行控制和监督，及时纠偏补弊，使各项生产经营耗费被严格控制在目标所规定的范围之内，确保了成本目标的实现。
2003年，《财富》杂志公布的全美500强企业中，沃尔玛公司以年营业收入2465亿美元，增幅16%的显赫成绩蝉联榜首。在全球经济不景气，500强整体收入下降的情况下，这不能不说是一个奇迹。沃尔玛成功的一大诀窍，就在于强化企业成本管理，能省则省，以至于锱铢必较。如从部门经理到营运总监，随身携带的“记事本”都是用废报告纸裁成的，而不用专门的复印纸和打印纸，除非是非常重要的文件。
20世纪70年代石油危机之后，西方企业界就树立了这种“伟大的小气”精神。俗话说，省下的就是挣下的。看沃尔玛的上述做法，谁能说其成功与他们从大处着眼从小处着手控制，节约成本无关呢？这种“伟大的小气”精神，难道不值得我们认真学习和借鉴吗？
