服务业的老板或资深高阶经理人，应该是企业内部员工教育训练最佳的教练。他们必须常常站上第一线，示范给员工看如何服务顾客，以及亲自督导，了解员工服务顾客的水平。
罗德是这家餐厅的老板，刚开始营运时业绩尚低，每一位员工都得站上第一线服务顾客。那时，餐厅聘请了一个大家都觉得服务态度不太好的年轻人，名叫华克利。罗德心想：“他并非态度不佳，只是沟通技巧和举止行为有些笨拙，我相信我们至少可以教他做出像样一点的服务。”
在餐厅的外卖区，员工可以透过广播系统和顾客对谈，双方都可以听到对方的声音与回答。依罗德的经验，外卖区可以是一个“很好玩”的地方。透过冷冰冰的金属广播器，服务人员可以传达给顾客温暖的声音，也可以传达给顾客毫无感情的声音；他可以只是被动地接受顾客的点餐，也可以进一步征询顾客是否还需要其他服务；他可以只响应顾客的订货，也可以额外加说一些笑话来取悦顾客，消除等候的不耐。他怎么做，没有一定准则，也无法强制执行，但结果，对于顾客的感受、对企业的业绩，绝对会有不同影响。
另一方面，位在广播系统附近的工作人员，也可以听得到透过播音对话双方的交谈。因此，罗德认为，外卖区适合作为训练华克利的一个起点，他很容易掌握华克利与顾客互动交谈的状况，从而了解他学习的成效如何。
于是，罗德带着华克利在外卖区，亲自为他示范过数次与点餐顾客的对谈，并且陪同他试作，而随机教育一整天之后，退到幕后。
接下来几天，罗德一边综理着餐厅管理事务，一边间歇经过外卖区附近时，也竖起耳朵听听透过播音系统传出来的对话。这时候，来了一位顾客，是个口渴的建筑工人，只想要买一杯饮料。
见到顾客，华克利问：“早安，我可以为您服务吗？”
顾客：“我要一杯大杯可乐。”
华克利：“要不要加一份热腾腾的薯条？”
顾客显得有点意外，但随即点头表示同意。
面带笑容的顾客，让华克利受到鼓励，再开口问：“要不要加两块炸鸡，配成一份套餐，可以享有比较便宜的价格？”
华克利边说边点头，顾客受到他的暗示影响，也跟着点头。于是，这笔原本只有一杯可乐的交易，变成一份套餐的交易，营业额增加了好几倍。
优良顾客服务的要件，是员工要有优秀的标准可以模仿，并且据以衡量自己的作为是否符合服务的要求。
师徒制，是中国传统老板训练员工伙计的方法，也是师傅传授绝学给徒弟的方法。可是，到了工商业发达的时代，企业组织规模日趋庞大，老板无法再一对一训练员工，只好委由中间主管或外界专业训练机构间接训练员工，其结果呢？是一代不如一代，还是青出于蓝胜于蓝？说实在，难以一概而论，也不容易评论到底何是何非。
但是就服务业而言，尤其是以人为主体、与顾客互动密切的中小型服务业，师徒制仍然应该是教育训练员工最好的方法，也是不能不继续维持的作法。
服务业是以人为中心的事业，服务的过程重于结果，顾客对于服务经验的感受，胜于对商品的评价，提供服务的人，是决定服务水平和顾客满意与否最关键的要素。
人与人互动的能力，无法从书本、学校里学习，唯有从实际的人际往来中体验。不同服务行业的作业性质，相异极大，远胜过有形商品之间交易的差别，唯有追随同业中的先进者，才能学到业界的服务精髓，不能由一般顾问公司取代这个角色。
因此，服务业的老板或资深高阶经理人，应该是企业内部员工教育训练最佳的教练，有其他人无可取代的地位。他们必须常常站上第一线，示范给员工看如何服务顾客，以及亲自督导，了解员工服务顾客的水平。
管理顾问詹姆士·帕克（James Parker）常说一句话：“有能力的经理人，最不需要的就是舒适的办公室和呼叫器，这两样东西，让他们有借口到他们不该去的地方。”
什么是不该去的地方？什么又是该去的地方？我相信，经理人应该心知肚明，服务顾客的现场，是他们最该去的地方，躲在办公室里发号施令、批改公文，或者浪费时间在外务上，则是他们应当尽量避免的。
身为老板，或高阶主管，您背负着提供部属最清晰服务标准的职责，如果您不满意部属对顾客的服务，只有一个方法，亲自洗手做羹汤，示范给部属看，让他们依样画葫芦。
