一个企业的运行，就好比人体的血液循环，每一条血管都对整体运行十分重要。企业要想发展下去，就不要放弃任何可以左右企业成败的细节。
有时候，公司老板或业务员要出差，便会安排员工去买车票，这看似很简单的一件事，却可以反映出不同的人对工作的不同态度及其不同的工作能力，也可以大概推测出今后工作的前途。
有这样两位秘书，一位将车票买来，就那么一大把地交上去，杂乱无章，容易丢失，不易查清时刻；另一位却将车票装进一个大信封，并且，在信封上写明列车车次、号位及起程、到达时刻。可以看出，后一位秘书是个细心人，虽然她只是注意了几个细节，只在信封上写上几个字，却给别人带来了方便。
按照命令去买车票，这只是很简单的一件事，但是一个会工作的人，一定会想到该怎么做、要怎么做才会令人更满意、更方便，这就需要注意细节问题了。企业需要这样的人，也需要这样去教导员工。
工作上的细节不容忽视，注意企业管理中的细节，所做出来的工作一定能抓住人心，虽然在当时也许无法引起人的注意，但久而久之，这种工作态度形成习惯后，一定会给企业带来巨大的收益。这种细心的工作态度，是由于对一件工作重视的态度而产生的，对再细小的事也不掉以轻心。员工注重工作中细节的态度，就是企业得以发展的保证。
细节，就是小节，它不仅具有艺术的真实，而且更具有生活的真实。
也许是生活的真实造就了艺术的真实，我们读书时，总被作家笔下描写的细节，如人物的心理、动作、语言等所感动。
企业就像一根无限拉长的链条，细节如链条上的链扣，没有链扣，哪有链条？任何细节都可能左右企业经营的成败。所以，我们一定要重视企业中的细节工作。
建一张员工专长表
通过为部门内的每一位员工建立一张员工专长表，老板就能了解他手下有什么样的可供利用的人力资源。
管理不能只让员工老老实实、服服帖帖，更要让他们得到自己喜欢的工作。如果做不到这一点，员工就没有积极性，就很难创造出更好的业绩。因此，你要想办好公司，必须根据员工不同的性格和专长，建一张员式专长表，然后让他们对号入座。
进行现代企业管理，就要有现代意识，克服小生产观念，能够进行巧妙有效的管理，理顺各方面关系，争取上下级的支持、理解和信任。这才是当今企业管理者的魄力所在。
对企业的发展来说，关键一步就是从资源责任的角度来对工作进行分析。问自己这样一个问题：公司把哪些资源交给我来照管？从这个角度来看一看你的工作。如果想知道你对多少人力资源负有责任，就要列一份清单。
大多数企业管理者都要对员工负责，这就意味着他们有责任管理好这些员工的时间。
从可用时间的角度来思考可以帮助企业管理者在必要的时候做出必要的决策。为了保持部门工作的进度，有些任务可以推迟或者取消，把时间作为一种资源来考虑，可以帮助管理者对问题做出反应并采取必要的补救措施。
管理者要想对员工进行有效的管理，首先必须知道他们能做些什么。要避免把任务分派给了员工，而他们根本没有掌握完成任务所需的技能，或者没有接受过必要的培训。管理者若想知道部门内每一位员工都有哪些能力，必须了解他们的特长，而初步印象就是通过他们的履历表获得。
通过为部门内的每一位员工建立一张这样的员工专长表，公司老板就会了解他手下有什么样的可供利用的人力资源。一旦有了新的任务，公司老板能够很容易地决定谁是最合适的人选。
经过一段时间的观察，公司老板似乎可以看出每个员工具备什么技能、缺乏什么技能，还需要什么培训。但事实往往不是这样，因为有些员工十分擅长隐藏他们的缺陷。他们害怕让公司老板知道自己不懂的东西。
一种揭示事实真相的方法是与部门中的每一位员工进行私下的交谈。问他们下面的问题：
（1）你最喜欢做你工作中的哪部分？
（2）你为什么最喜欢那部分？
（3）你想让公司分派你做什么工作？
（4）你为什么认为自己擅长做哪件工作？
（5）你是否具备一种公司所不知道的技能？
（6）你是否想掌握某种特殊的技能？
（7）关于公司如何更好地运用你的技能，你是否有什么建议和想法？
（8）你最不喜欢做什么？
（9）你最不喜欢它的什么？
（10）如何才能使它变得不那么令人不愉快？
一般的规律是，人们喜欢做那些自己做得好的事情，而不喜欢做那些令人遭受挫折或者掌握起来有困难的事情。发现员工们不喜欢做哪些事情，就会知道他们缺乏哪些技能。
质量管理必须做到位
产品的质量是企业的生命，只有优质、高效的企业才能在任何挑战中永远立于不败之地。所以，企业必须把好质量关。无论从事哪种经营，都要严格要求产品质量，用高品质的产品和服务来征服市场，赢得顾客。如果经营管理没有质量管理的观念，那么，这个企业就不能发展，而精益求精是质量的精髓。
产品质量是当今市场竞争的焦点和根本手段，是产品能否在国际市场上取胜的一个关键性的决定因素。在我国的市场经济中，实现经济增长的方式也发生了根本的改变，它已从粗放型向集约型转变，这实质上就是提高经济生活的质量。
在众多企业中，真正树立了质量意识的企业才能把质量放在至关重要的地位，也才能真正树立自己的品牌。所以，要生产优质产品，首先要树立正确的质量价值观。
海尔企业就是这样一种紧紧依靠质量而闯出来的家电企业。
1985年，青岛电冰箱总厂生产的瑞雪牌电冰箱（海尔的前身）在一次质量检查时发现，库存不多的电冰箱中有76台不合格，按照当时的销售行情，这些电冰箱稍加维修便可出售。但是，厂长张瑞敏当即决定，在全厂职工面前，将76台电冰箱全部砸毁。当时一台冰箱800多元钱，而职工每月平均工资只有40元，一台冰箱几乎等于一个工人两年的工资。
当时职工们纷纷建议：便宜处理给工人。
张瑞敏对员工说：“如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱。今天是76台，明天就可能是760台、7600台……
因此，必须解决这个问题。”
于是，张瑞敏决定砸毁这76台冰箱，而且是由责任者自己砸毁。很多职工在砸毁冰箱时都流下了眼泪，平时浪费了多少产品，没有人去心痛；但亲手砸毁冰箱时，感受到这是一笔很大的损失，痛心疾首。通过这种非常有震撼力的场面，改变了职工对质量标准的看法。
海尔人认为，如果生产的产品质量差一点，这种产品不可能走向国际市场。质量上的小差异，实质上是质量意识的大差异。如果不解决这种观念上的差异，就不可能真正解决产品的质量问题。
正是这种质量意识，企业完成了质的飞跃。1987年6月，世界卫生组织、国际银行第三届电冰箱招标，“琴岛—利勃海尔”战胜世界上15个参赛选手，一举夺标，成为我国首次在国际上中标的家电企业。1988年，“琴岛—利勃海尔”捧走了全国定点电冰箱产品联展“最佳信誉杯”和全国电冰箱行业唯一的“质量管理奖”，摘取了“轻工业优秀出口产品奖”金牌、出口创汇先进企业“金龙腾飞奖”金杯，在轻工部质量管理监督管理委员会和中国质协用户委员会主办的国产双门电冰箱全国联合质量跟踪评定中，又荣登榜首。同年12月，电冰箱国优评比，总分第一，又获金牌。1990年9月，青岛电冰箱总厂又获得了“国家质量管理奖”。获此殊荣，按青岛电冰箱厂总厂员工的话说：“我们琴岛—利勃海尔的金牌是砸出来的。”
“一次成功”。这句话在美国企业广为流传、这是企业管理者对产品质量严格的要求。“一次成功”是达到产品完美无缺这一目标的最理想的做法。真正浪费的是质量标准不合格——没有在第一次把事情做好。
在美国，许多公司常常使用相当于总营业额15％—20％的费用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理以及其他与质量有关的成本上，所以真正费钱的是质量低的劣品。如果企业第一次就把事情做好，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。
追求质量是一种管理的艺术，如果企业能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良产品的出现，使工作充满乐趣，提高生产力，也不必为每天层出不穷的质量问题而头痛不已。
国内外成功的企业都把保证质量放在极其重要的位置上，因为他们明白，一次小小的疏忽、一点小小的马虎，都会为企业带来莫大的损失。
重视人员管理的细节
企业以人为本，企业的兴衰成败与人有很大关系，企业管理无小事，企业员工素质的高低将直接影响企业的发展。所以，管理者一定要重视人员管理的细节。
人是公司得以存在的支撑，人不是机器，是有感情的，所以，企业管理者应该时时考虑为员工分忧解难。这样，员工也定会与企业忧患与共、共同进退。对员工不关心，可以节省经费和开支，但这只是短期的；
关心职工要付出更多的时间和金钱，但它的效果是长期的。
企业的管理者应该牢牢树立“以人为本”的观念。以人为本，就是以企业的员工为本。
韩国十大财阀之一、鞋业大王梁正模就成功地做到了这点，所以大家愿意与他同甘共苦。
早期，梁正模在他父亲公司里做事，主要处理公司与代理商之间的有关事宜。在他的工作中，他并没有把人与人之间的关系看成简单的相互作用，他真诚地对待别人，所以与那些代理商建立了良好的信任关系。
梁正模突破了公司与代理商之间的“工具型”关系，也从来不算计别人，而是真心地和这些代理商交往。他总是能站在代理商的位置，替他们着想，充分照顾他们的利益，代理商们都愿意与他打交道。
在日常交往中，梁正模常常关心代理商的生活。如果他们遇到困难，他总是鼎力相助，帮助他们，有时甚至主动送钱给他们，这些都令这些代理商非常感动。当时他们虽然无以为报，但把这一切记在心里，并把梁正模视为一个值得信赖的朋友，随时准备来报答他。
这些人情资源成为梁正模创业初期的无形资产，而且这些无形资产迅速转化为有形资产。在他开始创业时，没有足够的资金，向银行贷款也很困难。以前的代理商们知道后，马上向他伸出援助之手，帮他渡过难关，这些分布在全国各地的代理商们筹足了钱，借给他，而且不要利息。在这些朋友的帮助下，梁正模的公司如期建成。
不幸的是，他的工厂遇到了几次火灾。每次火灾后，他都能够奇迹般地站起来，这又是得益于代理商们的支持，有的甚至拿出了空白支票给梁正模用。
梁正模开办了自己的企业后，对员工也是关心备至。当他和工人接触时，总是问他们在工作中和生活上有什么具体困难。在获悉工人们的困难后，他总是想办法替他们解决。
他的工厂里有一位技师朴明镇，技术高超，是梁正模花了几倍的薪水请来的。当时，他与家人被迫分离，对亲人的思念使他非常痛苦，面对这种状况，又无能为力，只有每天以酒解愁。
梁正模知道这件事后，每天陪着他一起喝酒，到半夜才回家。梁正模这样的以人之忧为己之忧，深深打动了朴明镇。他晚上不再去喝酒了，而是把全部的身心精力都放在技术创新和技术改造上，使公司的产品在质量和数量上都大大提高，从而在市场竞争中处于有利的领先地位。
梁正模的成功，在很大程度上是他处理人与人之间的关系的成功。
在中国、韩国、日本、东南亚等国家和地区，儒家文化的传统使得人与人之间重视亲情式的关系，这是一种良好的人员管理模式。
在现代企业管理中，人员管理有了更高的要求，甚至比管理生产显得更为重要，企业的管理者从经理、厂长、车间或部门负责人到每个职能岗位的管理人员，都必须在精通专业知识的基础上，通晓现代管理知识，具有决策、指挥、协调的才能，既要懂得技术，又要懂得经济，同时还应具备社会学、心理学、法律、政治、人际关系学、公共关系、伦理学等知识。社会的发展趋势，经验管理不得不让位于严格的科学管理，企业的决策者和管理者、组织者都必须重视管理人才。
小事是管理成功的基石
假如你是一位统率千军万马的大元帅，你会过问每一个士卒的饱暖饥寒吗？事实上，这是根本不可能做到的。但是，你可以适时、适当地参加一些细致入微的工作事务，这对你有益而无害。如果你总是摆出一副官架子，遇到一些不愉快的事就满脸不高兴，不屑于做或者根本不情愿去做小事，那么，你的下属或同事会对你产生成见。
在处理一些小事上，如果你做的效果不佳或不完美，也许下属会轻视、讥笑你，认为像你这样连一点儿小事都不想做或者连一点儿小事都做不好的人，又如何做得了大事情呢？你的信誉会受到威胁。
况且有一些小事，你作为领导，必须努力去做到。例如，你的下属得了一场大病，请了半个多月的病假在家养病，今天，他恢复健康，第一天来办公室上班，难道你对他的到来能面无表情、麻木不仁、没有真诚的问候语吗？
再比如，你同科室的一位年轻人找到了一位伴侣，不久要喜结良缘，或者这位年轻人在工作上取得了突出成就，为本部门作出杰出贡献，难道你能不冷不热、无动于衷地不加一声祝贺、称赞的话语吗？
这些小事足可以折射出领导人素质的整体风貌，大家会通过一些鸡毛蒜皮的小事去衡量你、评判你。
伟人毛泽东在肩负着领导全国人民进行反帝反封建的斗争重担时，仍然不忘从小处把事情做好。他教育士兵不拿群众一针一线，不做有损于人民的事情；他关心战士，从身边的警卫到茫茫草地上的“小鬼”，都受到了他亲切的关怀；他生活朴素，率先垂范，把自己的儿子送上了朝鲜战场。正是这些区别于大工作的小事，使毛泽东的伟人风范更加具体、充实和完美，毛泽东之所以得到人民的拥戴热爱，与这些小事也是分不开的。
小事往往是成就管理的基石，这两者之间是相互联系、相互影响、相辅相成的。企业领导者要善于处理好这两方面的关系，使两者相得益彰。
如果企业领导者能在许多看似平凡的时刻，勤于在细小的事情上与下属沟通感情，经常用“毛毛细雨”去灌溉员工的心灵，那么企业会像禾苗一样生机勃勃，茁壮成长，最终必然结出丰硕的果实。
从细微之处入手考察人才
现代企业制度的建立，让员工在企业发展中发挥了更大作用。成功的企业家，他们的经营理念中有一个共同之处，那就是从细微处入手，全面考察人才。
